Vijf vragen aan Bas Timmerman over trends en kansen voor de zorgsector

19 december 2017 Consultancy.nl

Sinds de decentralisatie in 2015 zijn gemeenten verantwoordelijk voor jeugdzorg, werk en inkomen en zorg aan langdurig zieken en ouderen. De transitie en decentralisatie van zorgtaken richting gemeenten zorgt echter voor een sterke daling van de winst van zorgaanbieders. In slechts vier jaar tijd halveerde de winst van zorgaanbieders met meer dan de helft: van 2,2% in 2012 naar amper 1% in 2016. Mobilee consultant Bas Timmerman maakt de transitie al enige tijd van dichtbij mee – hij vertelt welke trends en kansen hij ziet voor de zorgsector in 2018 en verder.

Wat is je opgevallen aan de decentralisatie in de zorg van de afgelopen jaren?

“De in 2015 ingezette transitie en decentralisatie konden niet zonder gevolgen blijven. Bij diverse zorginstellingen vindt nu een inhaalslag plaats. Binnen de domeinen informatiemanagement en informatievoorziening zie ik keer op keer dezelfde thema’s terugkomen. De gebruikte ECD’s zijn niet op orde, verouderd of bieden niet de gehoopte functionaliteit. Organisaties kiezen ervoor om deze implementaties opnieuw te doen. Ze willen daarbij in eerste instantie vaak het wiel opnieuw uitvinden, terwijl er al werkende oplossingen als voorbeeld genomen kunnen worden. De functionaliteiten en wensen kunnen simpelweg niet al te veel afwijkend zijn. Standaardisatie is gewoon van toepassing, maar dit vraagt wel om een andere aanpak in het selectieproces.” 

“Het domein informatiemanagement heeft weliswaar meer aandacht van de directie, op het gebied van kosten wordt er maar marginaal ingezet op een volwaardige bezetting. Je kunt je afvragen of dit verstandig is. Verdient een goede business-analist of projectmanager zich niet heel snel terug, doordat het slagingspercentage van projecten stijgt? Bovendien moet er zoveel gebeuren, dat een echte veranderkalender een absolute must is.”Trends en kansen voor de Nederlandse zorgsector in 2018

Hoe moeten organisaties veranderen?

“Veel zorginstellingen kunnen niet meer anders veranderen dan via de traditionele projectmatige aanpak. Echter zie je dat de projecten door de tijdelijke aard aan kracht verliezen en de bezetting moeizaam compleet te krijgen is. Daarnaast is het neerleggen van eigenaarschap in de lijn – bij de zorgmanagers – te makkelijk, zo lang er geen prioriteiten in werk worden bepaald. In veel organisaties zie je de tweestrijd tussen ‘primair zorgproces’ en het ‘hoofdkantoor, alles behalve zorg’. Deze kloof wordt almaar groter. Het hoofdkantoor barst uit elkaar van adviseurs en plannenmakers. De primaire zorgclub weigert in te zien dat het organiseren, verkopen en administreren van zorg wezenlijke onderdelen zijn van het zorgproces. Wanneer je hier vanuit een agile-aanpak en de toegevoegde waarde voor de cliënt naar kijkt, dan is de output veelal laag.”

“Feit is ook dat een aantal zaken en kansen blijven liggen. Neem nou het in- en verkoopproces van de zorg. Dit loopt via verschillende kanalen (CIZ, zorgkantoren, gemeenten, subsidieverstrekkers) en het lijkt sterk op de trend die zichtbaar was tijdens de introductie van de basisverzekering. Met als grote verschil dat de basisverzekering centraal (nationaal) en het sociaal domein veelal decentraal wordt ingekocht. Alle elementen die ook in de Zorgverzekeringswet relevant waren, komen opnieuw aan de orde. Wat mag zorg kosten? Wat is de kwaliteit en hoe meten we die? En hoe gaan we om met de schaarste aan aanbodzijde? Het is allemaal precies hetzelfde.”

Welke trends voorzie jij in de komende jaren?

“Er zijn twee duidelijke trends waarneembaar, beide met grote gevolgen. Als eerste noem ik lagere administratiekosten. De kosten voor administratie moeten omlaag. Tegelijkertijd moet deze administratie worden geprofessionaliseerd. Kengetallen vastleggen dus en meer administreren om data en kennis op te bouwen. Het goede nieuws is dat dit kan. Omdat de achterstand relatief groot is, kunnen zorgaanbieders gebruik maken van slimme, moderne oplossingen. Een slimme architectuur drukt de kosten en biedt heel veel nieuwe mogelijkheden, zoals datamining, procesanalyses, werkverdeling en online zakendoen en klantafhandeling.”

“De uitdaging daarbij is dat een doelgroep die niet gewend is om administraties te voeren, nu wordt toegerust met state-of-the-art tools. Dit gaat niet vanzelf goed natuurlijk. Betrokkenheid, vertrouwen en interactieve gebruikersgroepen zijn hiervoor de oplossing; het moet je boeien en je moet de waarde zien van de nieuwe functies. Een accountmanager bijvoorbeeld die is uitgerust met een state-of-the-art applicatielandschap in de vorm van Dynamics 365, vraagt om investeren in digital natives binnen de zorg. Koester deze mensen een geef ze sleutelposities!”Quote Bas Timmerman“De tweede trend is: scherpere prijsafspraken. Prijsafspraken worden scherper en scherper, contracten nauwer en nauwer. Je ziet dat gemeenten tijd nodig hebben gehad om het zorginkoopproces in te regelen. Na twee jaar merk je inmiddels dat de organisaties die goed zijn in verkopen, niet altijd goed zijn in zorg verlenen en andersom. Een groot risico dus voor gemeenten, maar zeker ook voor de cliënt! Daarnaast zie je dat het veel onrust met zich meebrengt. Een aanbesteding verliezen, betekent reorganiseren en waardevolle mensen eruit. Een aanbesteding winnen, betekent vaak ook niet meer de juiste mensen hebben. De kans ligt in samenwerken. Steeds meer samenwerkingspartners zoeken elkaar op bij aanbestedingen en er zijn steeds meer uitsluitingen en regels op het gebied van kwaliteit. Het spel dat hoort bij de privatisering van de zorg!” 

“Dit goed willen doen, kost geld. Tegelijkertijd levert het hopelijk meer effectieve zorguren per week en meer interne efficiëntie op. De uitzondering hierop – en ook hier geldt de vergelijking met de zorgverzekeringswet – zijn de behandelingen van de academische ziekenhuizen. Door schaarste wordt de prijsdiscussie hier maar beperkt gevoerd. Wanneer de zorgaanbieders verder specialiseren en aantonen dat ze effectiever zijn dan andere behandelingen, gaat prijs een minder belangrijke rol spelen. Zie het als het model massa = kassa (veel standaardisatie, effectief en lage kostprijs, hoog volume) versus maatwerk (zeer persoonlijk, veel vrijheidsgraden en keuzes, hoge kostprijs, laag volume).”

“Als je de organisatie op basis van deze assen opnieuw inricht, maak je heel andere keuzes. Denk agile en denk in serviceteams, aangevuld met specifieke expertise, en je krijgt het zorgbedrijf van de toekomst! Het zou mij niets verbazen als er startups ontstaan, die de ondersteuning van het primaire zorgproces gaan onderhouden; het buurtzorgmodel. Denk ook aan samenwerkingsorganisaties of fusies, waarbij een groep volledig verantwoordelijk wordt voor de automatisering en bedrijfsvoering (websites, aanbestedingen, communicatie, administratie). Dit kan de kostprijs per cliënt enorm drukken en de business case hiervoor is makkelijk te maken. Neem alle kosten die ten laste gaan van het hoofdkantoor en bereken deze terug naar prijs per cliënt of per zorgeuro.”Bas Timmerman

Wat zijn mogelijke oplossingen voor de geschetste uitdagingen?

“Het introduceren van een verkoopafdeling is een mogelijke oplossing; een afdeling die primair gericht is op het binnenhalen van contracten en dus een geldstroom en dus continuïteit. Die capaciteit levert om vragen te beantwoorden en de wensen van de gemeente te inventariseren, die samen met het zorgveld de kwaliteiten van de organisatie benadrukken. Maar ook een vuist kan maken en sommige eisen van tafel krijgt door actieve lobby en uitleg. Standaardisatie is hier het toverwoord!” 

“Een andere oplossing is het organiseren van een productafdeling, die primair gericht is op het bedenken en neerzetten van nieuwe producten. Ieder product heeft als het ware een business case. Het leveren van toegevoegde waarde staat voor de cliënt centraal, maar de bekostiging is minstens zo belangrijk. Haal het maximale eruit voor de cliënt! Dit schept ook vertrouwen en bouwt aan een langetermijnrelatie met de cliënten (die vaak heel lang bij de organisatie blijven).”

En hoe moet het nu verder in de zorg?

“Binnen zorginstellingen is veel winst te behalen met automatisering, digitalisering, procesinrichting en ICT. Deze zaken krijgen logischerwijze niet altijd voldoende aandacht. De komende jaren groeit de spanning in het werkveld; handen aan het bed, te lage lonen. De zorg is een vakgebied waar je in moet groeien en het moet je liggen. Toch zijn er (o.a. door de komst van een nieuwe jongere generatie) enorme stappen te zetten door de bedrijfsvoering te professionaliseren. De jongere generatie denkt digitaler én in efficiency. Hun tijd was altijd al schaars en ze zijn gewend om meerdere zaken tegelijkertijd op te pakken. Ze vinden het vervelend als bijzaken tijd kosten en daar willen ze vanaf! ‘Zo doen we het altijd’ is geen bevredigend antwoord. Hun werk kost veel energie en die willen ze optimaal benutten, anders is het niet vol te houden.” 

“We moeten alles op alles zetten om processen efficiënter én vooral klantgerichter te maken, zodat er meer aandacht en tijd voor de ‘echte’ zorg en voor het echte probleem overblijft. Iedere euro en iedere minuut moet zich terugvertalen in aandacht voor de cliënt!”

Nieuws

×
A.T. Kearney Accenture ACE Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting Avantage Reply B&A Bain & Company Baker Tilly Berk BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Corporate Finance Boer & Croon Management Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy buro C5 Bvolve Capgemini Invent Centric Cmotions COMATCH Conclusion Considerati Count & Cooper De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting flowresulting Front Consulting Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hermes | Partners Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Consulting & Interim Improven InContext innergo innogy Consulting INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants JBR JBR Interim Executives Kirkman Company KplusV KPMG Kruger KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnitude Consulting Magnus Marktlink McKinsey & Company Mercer Methis Consulting METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group OrangeX Ordina Oxyma p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy PBLQ PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quint Wellington Redwood Quintop Raad van Toekomst RevelX RGP Rijnconsult Roland Berger Scenter Schaekel & Partners Schuberg Philis SeederDeBoer Sia Partners Significant Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Strategy Development Partners Strategy& Student Consultancy Group Supply Value Symbol Synechron Business Consulting TEN HAVE Change Management The Next Organization Turner TWST Twynstra Gudde UMS Group UniPartners UPD Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Voogt Pijl & Partners Wielinq Willis Towers Watson WIN Yellowtail YGroup Young Advisory Group Zestgroup

Meer nieuws over