Wat is de invloed van de markt op circulaire inkoopstrategieën?

26 oktober 2017 Consultancy.nl

In het kader van zijn scriptie aan Tilburg University heeft Julius Kersten onder begeleiding van adviesbureau Supply Value onderzoek gedaan naar de invloed van de markt op het toepassen van circulaire inkoopstrategieën. Centrale vraag van zijn onderzoek: “Wat is het effect van de marktcondities van een bedrijf op de toepasbaarheid van circulair inkopen?” Kersten zet de belangrijkste bevindingen op een rij.

In het onderzoek is het model van Kraljic als uitgangspunt genomen, aangevuld met theorie over circulair inkopen. In het werk van Kraljic wordt onderscheid gemaakt tussen de verschillende marktkwadranten gebaseerd op twee factoren: de impact van de ingekochte producten op de winst en het toeleveringsrisico van deze producten. Uiteindelijk kunnen producten in vier verschillende marktkwadranten ingedeeld worden: strategische producten, hefboomproducten, knelpuntproducten en routineproducten. De marktcondities uit de centrale vraag komen tot uiting door middel van deze vier kwadranten, waarin het effect van de marktcondities op de toepasbaarheid van circulair inkopen kan worden onderzocht. 

Een eerder onderzoek van Supply Value, ‘De succesfactoren en knelpunten bij circulair inkopen’, is geraadpleegd en met behulp van dit onderzoek zijn er vier aspecten vastgesteld die het mogelijk maken de toepasbaarheid van circulair inkopen te evalueren. Dit zijn: de drijfveer om circulariteit toe te passen, de doelstellingen van de strategie, de moeilijkheden bij het toepassen van circulair inkopen en de benodigdheden bij het toepassen van circulaire inkoop. Hieruit is een model ontstaan dat gebruikt kan worden om de marktsituatie van een bedrijf vast te stellen en de toepasbaarheid van circulair inkopen gestructureerd te bespreken.

Methodologie

Om de theorie in de praktijk te testen, zijn door middel van een kwalitatief onderzoek negen semi-gestructureerde interviews uitgevoerd bij bedrijven die actief zijn in de circulaire economie. Dit heeft geresulteerd in veertien verschillende casussen, aangezien een aantal van de bedrijven de circulaire strategie toepast bij producten met verschillende marktcondities. Deze casussen zijn daarna verdeeld over de Kraljic-matrix. Door binnen deze kwadranten vervolgens de verschillende aspecten van circulair inkopen te onderzoeken, is het effect van de marktcondities op de toepasbaarheid van circulair inkopen vastgesteld per kwadrant.

In de resultatensectie zijn de interviews geanalyseerd door middel van een data count analyse, observaties en vergelijking met de literatuur. Uiteindelijk heeft dit tot een model geleid, geïllustreerd in de figuur hieronder. Door middel van dit model is het voor bedrijven inzichtelijk waar ze op moeten letten bij het toepassen van circulair inkopen in de specifieke marktsituatie van hun producten.

Circulaire Inkoopmatrix

Resultaten

Wellicht het eerste dat opvalt in het model is dat de vier aspecten van circulair inkopen niet individueel beschreven staan in het knelpuntkwadrant. Volgens het onderzoek is de strategie om circulair in te kopen namelijk niet interessant voor producten die zich bevinden in het knelpuntkwadrant. Deze producten hebben relatief weinig impact op de winstgevendheid van het bedrijf en het toeleveringsrisico is hoog. Circulariteit maakt het netwerk en de levering complexer, waardoor het toeleveringsrisico alleen maar hoger wordt. Ook vervallen de financiële en een deel van de strategische voordelen door de lage financiële impact van de producten. Circulariteit vraagt daarentegen wel veel investeringen en daarom is circulair inkopen in dit kwadrant niet interessant. 

Drijfveren en doelstellingen

In de overige drie kwadranten wordt de sociale drijfveer regelmatig genoemd als reden om circulair inkopen toe te passen. Deze drijfveer, die puur gericht is op een betere wereld voor toekomstige generaties, is niet afhankelijk van de marktcondities en heeft weinig impact op activiteiten van het bedrijf. De financiële en strategische drijfveer zijn vooral genoemd in kwadranten waarin de producten een hoge impact hebben op de winstgevendheid van een bedrijf, dus in het hefboom- en strategisch kwadrant. Dit is te verklaren doordat de financiële voordelen van circulariteit vooral in de core business te behalen zijn, waar de producten een hoge strategische en financiële waarde hebben. Denk hierbij aan kostbesparingen door netwerkefficiëntie, hergebruik van materialen en vermindering van afvalstromen. 

Als doelstelling wordt door de bedrijven in het routinekwadrant alleen aangehaald dat het toepassen van de strategie hun imago verbetert. Deze wordt in de andere twee kwadranten ook herkend, echter voegen ze hier nog aan toe dat de strategie resulteert in innoverende inzichten voor hun core business. Bedrijven in het strategische kwadrant geven ook aan dat het de relaties met partners en leveranciers verbetert. Dit is geen doelstelling in het hefboomkwadrant, de strategie hier is namelijk gefocust op het uitbuiten van de machtspositie en niet op het opbouwen van duurzame relaties. In het strategische kwadrant zijn duurzame relaties wel van toegevoegde waarde omdat ze met meer risico’s moeten omgaan en leveranciers relatief schaars zijn. 

Moeilijkheden

Genoemde moeilijkheden in de kwadranten waarin de producten een hoge impact hebben op de winst van het bedrijf, oftewel in het hefboom- en strategisch kwadrant, zijn het ontbreken van ervaring in het circulaire gebied en het tekort aan resources. Innovatie, en daardoor ook circulariteit, kan tegenslagen opleveren en daarom zijn er resources nodig om eventuele tegenslagen op te vangen. Zeker omdat het in deze twee kwadranten gaat om corebusiness-producten, die dus een hoge impact hebben op de winstgevendheid van het bedrijf. 

Verder kan het circulair inkopen van hefboomproducten ook nog resulteren in een verhoogde netwerkcomplexiteit, wat te verklaren is doordat de bedrijven in dit kwadrant niet bezig zijn met duurzame samenwerking. De bedrijven die circulaire strategische producten inkopen ondervonden dit niet, maar zijn van mening dat de hoeveelheid tijd om de strategie succesvol toe te passen voor problemen zorgt. In dit kwadrant moeten de risico’s verkleind worden en een duurzame samenwerking worden opgezet en hier kan veel tijd overheen gaan. 

Wat is de invloed van de markt op het toepassen van circulaire inkoop strategieën?

De enige moeilijkheid die routineproducten hebben bij het toepassen van circulair inkopen, is de weerstand door de organisatie. De strategie heeft voor deze producten geen directe financiële of strategische voordelen waardoor conservatieve werknemers er vaak niet achter staan. 

Benodigdheden

Als benodigdheden voor circulair inkopen bij de hefboom- en strategische producten wordt gewezen op de gereedheid van de markt en de drang om te innoveren. De gereedheid van de markt, en dus de ervaring van leveranciers, kan helpen met het beperken van de negatieve gevolgen die gepaard gaan met innovatie. De drang om te innoveren is gewenst zodat de bedrijven überhaupt openstaan voor de nieuwe activiteiten waar relatief veel energie in moet worden gestoken. Voor het circulair inkopen van de strategische producten komt ook nog een duurzame samenwerking aan bod, om de leveringsrisico’s te beperken en het al relatief complexe netwerk zo goed mogelijk te onderhouden. Als laatste wordt transparantie hier ook nog genoemd, wat samenhangt met de duurzame samenwerking.  

Voor de routineproducten wordt de toegankelijkheid van de markt genoemd als benodigdheid voor het toepassen van circulair inkopen. Dit is te verklaren doordat het faciliterende producten zijn waar bedrijven geen circulaire voordelen uit kunnen halen zoals bij de andere kwadranten. Leveranciers van routineproducten moeten dus al ervaring hebben met circulariteit waardoor het toegankelijk wordt om deze circulair te kopen. Ook intern draagvlak is nodig voor een succesvolle circulaire strategie in het routinekwadrant. Omdat er in dit kwadrant relatief weinig voordelen te behalen zijn, moet de organisatie intrinsiek gemotiveerd zijn om deel te nemen aan de circulaire economie.

Relevantie

Wanneer bedrijven producten circulair willen inkopen, is het zinvol om het ontwikkelde model te raadplegen. Hierdoor kan er gestructureerd worden gekeken of de aspecten in de situatie van het bedrijf overeenkomen met de aspecten die uit het onderzoek naar voren zijn gekomen. Onderstaand stappenplan zorgt ervoor dat er gemakkelijk een goed beeld van de situatie geschetst kan worden en er beter beslissingen gemaakt kunnen worden over het toepassen van circulair inkopen.

1. Bepaal in welk kwadrant de in te kopen producten zich bevinden.

2. Bekijk of de drijfveer en strategische doelstellingen van het bedrijf om circulair inkopen toe te passen overeenkomen met de drijfveer en doelstellingen van het gevonden kwadrant en beslis of de verwachtingen haalbaar zijn.

3. Bekijk of het bedrijf in staat is om de verwachte moeilijkheden af te handelen.

4. Bekijk of het bedrijf over de geadviseerde benodigdheden beschikt. 

Op deze manier komen alle aspecten die belangrijk zijn voor het toepassen van circulair inkopen aan bod, wat kan leiden tot inzichten voor het succesvol toepassen van de strategie. Het stappenplan maakt het mogelijk om op een efficiënte manier te beoordelen of circulariteit een goed alternatief is voor een bepaald product, rekening houdend met de marktcondities. Wanneer een bedrijf aan de vier aspecten voldoet kan de circulaire strategie toegepast worden voor dat specifieke product.

Quote Julius Kersten

Actief worden in de circulaire economie

Het model is ook te raadplegen door bedrijven die actief willen worden in de circulaire economie en niet weten waar te beginnen. Om dit te bepalen, zijn de belangrijkste aspecten om te evalueren de drijfveer en de doelstellingen van het bedrijf om circulair inkopen toe te passen. 

Wanneer de drijfveer voornamelijk strategisch of financieel is, wordt geadviseerd te focussen op de corebusiness-producten omdat hier de grootste financiële en strategische voordelen te behalen zijn. Echter zijn hier relatief veel investeringen nodig en daarom is het belangrijk dat leveranciers al ervaring hebben met circulariteit en dat er genoeg resources aanwezig zijn om tegenslagen op te vangen. De core business omvat hefboom- en strategische producten, en het toepassen van circulariteit zal daarom impact hebben op de kernactiviteiten van het bedrijf.

Wanneer bedrijven hefboomproducten circulair inkopen, zal het vaak de leveringsrisico’s (netwerkcomplexiteit en schaarste in leveranciers) vergroten en daarom is het aannemelijk dat deze producten uiteindelijk zullen transformeren tot strategische producten waarbij duurzame samenwerking hoog in het vaandel staat. Wanneer bedrijven dit willen voorkomen, moeten de circulaire producten bij verschillende partijen ingekocht worden. Om dit te kunnen verwezenlijken, zal de markt relatief ervaren moeten zijn in circulariteit bij dit product. 

Wanneer de drijfveer sociaal is of de doelstelling gericht is op het verbeteren van het bedrijfsimago, wordt geadviseerd om te focussen op faciliterende producten in het routinekwadrant. Investeringen hierin zijn beduidend minder, en de producten maken geen onderdeel uit van de kernactiviteiten waardoor er minder risico wordt gelopen. Omdat hier minder financiële of strategische voordelen te behalen zijn, moet het inkopen van deze circulaire faciliterende producten toegankelijk zijn. 

Wanneer de circulaire activiteiten goed bevallen, kan er gekeken worden naar hefboomproducten met een grotere financiële en strategische waarde en nog relatief weinig leveringsrisico. Uiteindelijk is het aannemelijk dat dit resulteert in verbeterde samenwerking en daarom het strategisch kwadrant. Wanneer bedrijven dit willen voorkomen, moet er gezorgd worden dat de producten bij verschillende partijen ingekocht wordt, zoals hierboven al wordt uitgelegd. Ook moet er opgepast worden dat er vanuit het routinekwadrant niet naar het knelpuntkwadrant gegaan wordt. Om dit te waarborgen, moeten de financiële - en strategische impact van circulariteit altijd vergroot worden voordat de leveringsrisico’s worden vergroot.


Profiel

Meer nieuws over

×
×
A.T. Kearney Accenture ACE Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting B&A Bain & Company Baker Tilly BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Management Bolster Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy Buitenhuis Advies buro C5 Bvolve Capgemini Invent Centric Cmotions COMATCH Conclusion Connective Payments Count & Cooper De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Digital Power Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting Flowant flowresulting Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hermes | Partners Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Consulting & Interim Improven InContext innergo INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants Itility JBR JBR Interim Executives Kirkman Company Korn Ferry KplusV KPMG KPN ICT Consulting Kruger KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnitude Consulting Magnus Marktlink Mazars McKinsey & Company Mercer Methis Consulting METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group Oliver Wyman OrangeX Ordina Oxyma p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy PBLQ People Change PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quantics Quint Wellington Redwood Quintop Raad van Toekomst RevelX RGP Rijnconsult Roland Berger Salvéos Schaekel & Partners Schuberg Philis SeederDeBoer Sia Partners Significant Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Strategy Development Partners Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron Business Consulting TEN HAVE Change Management The Next Organization Trevian Turner TWST Twynstra Gudde UMS Group UniPartners UPD Van Oers Corporate Finance Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Voogt Pijl & Partners Wielinq Willis Towers Watson WIN Yellowtail YGroup YNNO Young Advisory Group YourConnector Zanders Zestgroup