Digitaal leiderschap bestaat niet, het draait om 'Fit for purpose'
Nieuwe technologieën maken het voor organisaties mogelijk om nieuwe wegen in te slaan en op minder traditionele wijze waarde te creëren voor klanten en aandeelhouders. Deze technologieën volgen elkaar steeds sneller op, waardoor organisaties zich steeds sneller moeten aanpassen aan hun omgeving en in sommige gevallen zelfs hun businessmodel radicaal moeten omgooien.
Deze noodzaak tot veranderen vraagt van het hedendaagse leiderschap zowel competenties om een gedeelde visie op de digitale toekomst te realiseren als daadkracht om deze businesstransformatie te verwezenlijken. Het is hierbij belangrijk dat voor deze transformatie nauw samen wordt gewerkt met partijen in het ecosysteem van de organisatie.
Belangrijke vragen hierbij zijn: Wat doen we zelf en wat laten we aan anderen over? Welke resultaten kunnen we op korte termijn realiseren en hoe ziet onze digitale toekomst er op langere termijn uit?
Uiteindelijk zal een digitale transformatie leiden tot nieuwe producten en diensten, nieuwe businessmodellen, nieuwe markten, nieuwe klantinteractie, nieuwe werkwijzen en/of nieuwe operationele processen. Om dit te realiseren worden leiders van organisaties geconfronteerd met het spanningsveld tussen investeren in nieuwe ontwikkelingen en het besparen van kosten.
De grote uitdaging voor leiders die hun organisatie naar de digitale toekomst willen leiden is daarom tegelijkertijd te bouwen aan de digitale toekomst én de bestaande processen en systemen te moderniseren. Deze symbiose van verschillende ambities vraagt om een genuanceerde benadering bij het (in)richten van organisaties.
Belangrijk is om goed te kijken naar de dynamiek van de verschillende bedrijfsactiviteiten van een organisatie. Sommige activiteiten vereisen stabiliteit en continuïteit, terwijl andere activiteiten juist een hoge mate van wendbaarheid vereisen. Het is van belang om hierbij het juiste type leiderschap te vinden voor zowel bestuurders, managers als teamleden.
Vier cultuurtypen
Er zijn veel onderzoeken en theorieën over leiderschap bekend. Veel theorie richt zich op de verschillen tussen leiderschap en management. Cameron en Quinn hebben een model ontwikkeld waarin leiderschap en management in het perspectief wordt gezet van de benodigde cultuur. In hun boek ‘Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework’ beschrijven zij vier cultuurtypen.
De ‘adhocracy’ is gebaseerd op de aanname dat innovatie en pionieren leiden tot succes. Deze cultuur is extern gericht en vereist een hoge mate van flexibiliteit. Leiders binnen dit cultuurtype kunnen worden getypeerd als innovatief, ondernemend en visionair.
De ‘clan’ is een cultuurtype dat kan worden vergeleken met de cultuur binnen een familie. Deze cultuur is juist intern gericht en gericht op normen en waarden. Door de korte lijnen tussen het leiderschap en de medewerkers is de cultuur nog wel erg flexibel. Leiders binnen dit cultuurtype zijn faciliterend, coachend en gericht op teambuilding.
De ‘hierarchy’ is formeel en gestructureerd van karakter. Deze intern gerichte cultuur gaat uit van de noodzaak van controle en stabiliteit. Leiders in dit cultuurtype sturen op efficiency, tijdigheid, consistentie en uniformiteit.
De ‘market’-cultuur is sterk op klanten en de markt gericht. Hierbij bestaat wel het besef dat controle en structuur noodzakelijk zijn om succesvol te zijn en blijven. Leiders binnen dit cultuurtype zijn competitief en resultaatgedreven. Onze stelling is dat het leiderschap moet worden afgestemd op de cultuur die past bij de dynamiek van de bedrijfsactiviteit.
Zo zal een financiële administratie ingericht worden in een ‘hierarchy’-cultuur en hierbij passen leiderschap-elementen zoals control en monitoring. Deze omgevingen worden gedreven door efficiency, consistentie en uniformiteit. Een afdeling Productdevelopment zal echter een cultuur kennen die past bij ‘adhocracy’, gekenmerkt door leiderschap-elementen als ondernemerschap en visie. Leiderschap zal dan ook dienen te worden afgestemd op de aard van deze omgevingen.
Het is daarom van belang om eerst zicht te hebben op de bedrijfsactiviteiten om vervolgens de juiste matching te maken met cultuur en leiderschap. Verder is het van belang om voor de samenstelling van een team niet alleen te kijken naar de leiderschapseigenschappen van de leider of manager maar tevens naar de leiderschapscompetenties van alle stakeholders die een rol spelen in de waardeketen.
‘Digitaal leiderschap’ bestaat dus niet. Er bestaat geen exclusieve leiderschapsstijl die hoort bij het transformeren van bedrijven naar een digitale toekomst. ‘Fit for purpose’-leiderschap is waar het om gaat. En hoe beter we in staat zijn om vast te stellen welke condities in termen van strategie, organisatie en cultuur we willen creëren voor de digitale transformatie, des te beter zullen we een match kunnen maken met het juiste leiderschap.
Een artikel van Rik Bijmholt, oprichter van Anderson MacGyver, en John Simons, principal bij Anderson MacGyver.
