Structurele gedragsverandering nodig voor naleving van compliance

Alleen het naleven van regels leidt niet tot een compliant bedrijf. Wie een compliant bedrijf wil ontkomt niet aan structurele gedragsverandering, waarbij er meer dan vroeger aandacht dient te zijn voor ‘soft controls’. 

Het is voor organisaties van groot belang dat zij voldoen aan hun eigen interne procedures en controles. Niet alleen om te voldoen aan wet- en regelgeving, en zo boetes, afbreukrisico en mogelijke imagoschade te voorkomen, maar ook omdat de interne procedures zijn op gesteld om er zeker van te zijn dat de processen efficiënt verlopen en dat de klant de kwaliteit ontvangt die de organisatie nastreeft. 

Uit onderzoek van House of Performance, in samenwerking met Michael Page en het Risk & Compliance Platform Europe, blijkt echter dat nagenoeg alle Compliance Officers (94%) er van overtuigd zijn dat met alleen regels compliance issues niet kunnen worden voorkomen. 84% van de ondervraagden geeft ook aan dat binnen de organisatie waar zij of hij werkzaam is de overtuiging leeft dat regels alleen niet voldoende zijn om compliant te zijn. “Wie een compliant bedrijf wil ontkomt niet aan structurele gedragsverandering”, stelt Sjoerd Hogenbirk, organisatieadviseur bij House of Performance.

Regels alleen niet voldoende

Tegen deze achtergrond is het volgens Hogenbirk opvallend dat er een kloof bestaat tussen de activiteiten waar Compliance Officers zich op inspannen en welke toegevoegde waarde zij kunnen hebben voor de organisatie. Van de meer dan 190 Compliance Officers die deelnamen aan het onderzoek, geeft 36% aan vooral bezig te zijn met het implementeren van regels. “Dat betekent dus dat ruim een derde van de Compliance Officers’s het overgrote deel van zijn of haar uren besteedt aan werkzaamheden waarvan zij de overtuiging hebben dat deze onvoldoende zijn om compliancy te bereiken”, stelt Hogenbirk 

Verder ingezoomd op de onderzoeksresultaten blijkt dat van de groep die vooral bezig is met het implementeren van regels, slechts 47% gelooft dat het naleven van geïmplementeerde regels de belangrijkste voorwaarde is voor een compliant bedrijf. “De andere 53% betwijfelt duidelijk de toegevoegde waarde van haar of zijn werk en tijdsbesteding.” 

Tijdens het implementeren van de regels, spenderen acht van de tien Compliance Officers tijd aan het met medewerkers bespreken van de waarden achter deze regels. Dit is volgens Hogenbirk een belangrijke voorwaarde voor het succes van compliance werk. “Voor het doorleven van regels en het begrijpen waarom bepaalde regels bestaan is dit essentieel. Als de waarden achter regels duidelijk zijn is het ook makkelijker om regels situationeel toe te passen.” 

Maar een aantal maanden later, als de compliance regels in de praktijk nageleefd dienen te worden, verandert het beeld. 35% van de respondenten ziet enige tijd na de implementatie de kernwaarden van haar of zijn organisatie niet terug in het gedrag van collega’s. “Kortom, regels worden wel besproken, maar onvoldoende vertaald naar het daadwerkelijke gedrag van medewerkers. De effectiviteit van implementatietrajecten schiet hierin tekort”, constateert de adviseur.

Randvoorwaarden voor verandering

Aan de hand van het onderzoek hebben de onderzoekers een aantal randvoorwaarden opgesteld die in hun ogen cruciaal zijn voor het realiseren van een compliance cultuur. De combinatie van ‘hard controls’ en ‘soft controls’ staat hierbij centraal, waarvan vooral de laatste wel eens over het hoofd worden gezien. Het startpunt van een implementatieproject zou volgens de onderzoekers een duidelijk geformuleerde strategie en plan van aanpak moeten zijn, afgeleid van de doelstellingen van de organisatie. Volgens het onderzoek is de rol van Compliance Officers hierin key. Bovendien is het van belang dat de officers ervaring hebben met het begeleiden van human capital vraagstukken – 91% van de respondenten ziet verandermanagement steeds meer als een onderdeel van haar of zijn werk en vakgebied.

Gedurende het hele traject is de commitment van het topmanagement op het gebied van cultuur en gedrag van belang. “Voorbeeldgedrag dienst als precedent voor hoe andere werknemers zich zouden moeten gedragen in hun werk en op ethisch vlak. Ongeveer de helft geeft aan dat het topmanagement haar leidende rol pakt, bij de andere helft gebeurt dat niet.” 

Als het op het meer formele werk aankomt, zoals het definiëren van processen, werkomschrijvingen, KPI’s en risk controls, dan is het belangrijkste dat er van tevoren wordt nagedacht over welke impact deze ‘controls’ zullen hebben op het gedrag van groepen en individuen. Naarmate het traject vordert moet bovendien in de gaten worden gehouden hoe gedrag wordt beïnvloed door de beloningsstructuur, met name op het vlak van consequenties. Veel organisaties hebben dit goed op orde – de helft geeft aan dat de Compliance Officer samen optrekt met HR bij de naleving van soft controls. “Bij de helft waar dit nog niet het geval is kan een discrepantie ontstaan tussen wat beoogd wordt met compliance en wat zich in de praktijk ontwikkelt.”

Een andere factor die benadrukt wordt door de onderzoekers is dat er voldoende aandacht moet worden geschonken aan training en ontwikkeling, waarbij een combinatie gebruikt wordt van direct learning en coaching on the job tijdens de loop van het traject.

“Werken aan een cultuur- en gedragsverandering die bijdraagt aan een compliant bedrijf is geen sinecure. Er zijn zoveel elementen die meespelen en allemaal even belangrijk zijn”, stelt Hogenbirk. Hij voegt toe dat het niet zozeer gaat om het kopiëren van een ‘best case’ aanpak, maar meer om het definiëren van een aanpak en opstellen van een roadmap die aansluit op de bedrijfsdoelstellingen en past bij de cultuur van de organisatie. “Verandering is gericht op verschillende organisatielagen en kan met verschillende middelen worden bereikt”, sluit hij af.