Verandering heeft baat bij evidence-based change management
Veel managers en adviseurs laten zich tijdens verandertrajecten leiden door populaire managementideeën en overtuigingen, ook wanneer wetenschappelijk onderzoek of praktijkervaring in een andere richting wijst. Dit stellen vier adviseurs van TEN HAVE Change Management in een nieuw boek dat ze afgelopen maand hebben uitgebracht.
In een tijdperk dat zich kenmerkt door continue verandering en technologische vooruitgang, zien organisaties zich steeds vaker genoodzaakt om veranderingen in hun businessmodel en bedrijfsvoering aan te brengen om zo hun concurrenten voor te kunnen blijven. Mondigere klanten, globalisering, strengere wet- en regelgeving, digitalisering, druk op prijzen, veranderende verhoudingen met vakbonden, nieuwe generaties die hun intrede doen op de arbeidsmarkt – er zijn tal van voorbeelden van ontwikkelingen die maken dat organisaties niet langer kunnen blijven doen wat ze deden.
In het nastreven van veranderingen zetten bestuurders en managers vaak grote transformaties of verandertrajecten op poten. Bij het opstellen van dergelijke trajecten maken ze doorgaans gebruik van modellen, raamwerken en aanpakken die zijn ontwikkeld door managementgoeroes, veranderspecialisten of organisatieadviseurs. Uit recent onderzoek van vier adviseurs van TEN HAVE Change Management naar achttien veelvoorkomende stellingen over veranderen, blijkt echter dat het blindelings volgen van mainstream gedachtegoed niet altijd zo effectief is als wordt gedacht of beweerd. De achttien stellingen vinden hun oorsprong in onder andere de top 100 meest verkochte managementboeken en de websites van grote consultancybureaus. In het onderzoek is gezocht naar de wetenschappelijke basis die ten grondslag ligt aan de stellingen, met als doel het gat tussen onderzoek en praktijk te overbruggen. Vervolgens zijn de achttien stellingen ook voorgelegd aan 300 managers en adviseurs.
Uit het onderzoek naar de achttien stellingen blijkt dat de wetenschappelijke onderbouwing voor veel stellingen twijfelachtig of beperkt is, dan wel in de compleet tegenovergestelde richting wijst. De analyse van reacties van de 300 respondenten laat zien dat deze twijfel over de onderbouwing van de stellingen in de praktijk niet altijd wordt onderkend. Het lijkt dat de 300 managers en adviseurs de stellingen als waarheid beschouwen, terwijl hier niet of nauwelijks wetenschappelijke onderbouwing voor is te vinden.
“Te vaak handelen initiatiefnemers van verandertrajecten op basis van heersende overtuigingen en aannames binnen het changemanagement-vakgebied. Ook de interventies die ze uitvoeren om gedrag en resultaten te beïnvloeden op individueel, team- en organisatieniveau worden in veel gevallen ontwikkeld aan de hand van deze heersende overtuigingen en aannames. Maar uit ons onderzoek komt naar voren dat het raadzaam is als ze twee keer zouden nadenken, alvorens ze bepaalde modellen omarmen voor hun eigen verandertrajecten”, zegt Maarten Otto, medeauteur van het boek ‘Reconsidering Change Management’ en adviseur bij TEN HAVE Change Management.
Otto geeft een aantal voorbeelden. Het eerste heeft direct betrekking op een van de meest omstreden feiten, of fabels, binnen het managementlandschap. Ruim een derde van de respondenten gelooft namelijk nog steeds dat in de regel zo’n 70% van de verandertrajecten mislukt. “Wetenschappelijk gezien is het onwaarschijnlijk dat deze overtuiging houdbaar is. Een goede, relevante onderbouwing van de 70% ontbreekt en er is onderzoek dat tot heel andere en meer gedifferentieerde percentages voor slagen en falen komt”, aldus Otto. Zo laat eerder onderzoek van de Vrije Universiteit (VU) bijvoorbeeld zien dat eenvoudige verandertrajecten doorgaans een slagingspercentage van 80% hebben, terwijl strategie-implementaties kunnen rekenen op een slagingspercentage van circa 40%. Alleen bij complexe cultuurverandertrajecten spreekt de VU van een faalkans van maar liefst 70% à 80%.
Ruim twee derde van de respondenten (70%) denkt dat mensen niet veranderen als er geen urgentiebesef is. Otto: “Voor je het weet ben je bezig met het continu creëren van ‘burning platforms’. Wetenschappelijk onderzoek laat echter zien dat het kunstmatig creëren van urgentie op langere termijn ongewenste effecten heeft. Daar moet je dus mee oppassen.” Otto gaat verder: “80% van de respondenten gelooft dat participatie de sleutel is tot succesvolle verandering. Op basis van wetenschappelijk onderzoek is echter de belangrijkste vraag: hoe wordt participatie dan ingezet? Afhankelijk daarvan kunnen namelijk forse kanttekeningen bij de bijdrage van participatie in een veranderproces worden geplaatst.” Ook het succes van zelfsturende teams bij het realiseren van veranderingen is onderzocht. “Hoewel er in de praktijk veel aandacht voor is, blijkt nog weinig wetenschappelijk inzicht beschikbaar om te onderbouwen dat zelfsturende teams daadwerkelijk beter zijn dan traditionele teams. Die twijfel zie je gelukkig ook bij de respondenten in het onderzoek: bij de stelling dat zelfsturende teams beter presteren bij het realiseren van veranderingen dan traditioneel georganiseerde teams wordt dit bevestigd door een derde, ontkend door een derde en geeft een derde aan het niet te weten.”
Toch zijn er ook (en niet onbelangrijke) overtuigingen en aannames die met wetenschappelijk bewijs wel stevig worden onderbouwd. Voorbeelden zijn onder meer een heldere visie (87% onderschrijft dit terecht), vertrouwen in de leidinggevende (76%), steun van de direct leidinggevende (83%) en een invloedrijke leidende coalitie (75%). Toch wijst het gegeven dat bij meer dan de helft van alle voorbeelden wetenschappelijke onderbouwing ontbreekt er op dat voorzichtigheid geboden is.
“Elegante oplossingen voor complexe problemen waar managers mee te maken hebben lijken in veel gevallen vooral symptoombestrijding en zijn soms zelfs erger dan de kwaal”, legt Otto uit. De vraagt rijst: hoe komt dat? Hij geeft aan dat het niet zo verwonderlijk is. Wanneer gekeken wordt naar hoe complexe problemen worden opgelost, dan grijpen managers gemakkelijk naar elders toegepaste en ‘succesvolle en bewezen’ managementconcepten. “Een aanpak die eerder heeft gewerkt – voorzien van allerlei praktische, tastbare handvatten – spreekt managers aan en geeft hen de houvast en het gevoel van ‘in control’ te zijn”, stelt Otto. Toch nemen veel managers deze overtuigingen en aannames te snel over, “zonder zich altijd af te vragen of deze wel passen in de specifieke context, en zicht op de consequenties.”
In het boek, pleiten Otto en de drie andere auteurs – Steven ten Have, Wouter ten Have en Anne-Bregje Huijsmans – voor een meer, zoals zij het noemen, ‘evidence-based’ aanpak van het ontwerpen en uitvoeren van change management programma’s. “Voor managers betekent 'evidence-based' handelen dat zij hun beslissingen kunnen baseren op de beste, beschikbare kennis, inzichten en ervaringen”, zegt Otto. Wat het ‘beste’ is wordt bepaald door de specifieke kenmerken en context van een organisatie, de belangen van de betrokken stakeholders, de eigen gewogen ervaringen en overtuiging én wetenschappelijke inzichten. “Het gaat dus niet om het dogmatisch volgen van wetenschappelijk onderzoek, maar juist om het verrijken en verbeteren van managementbeslissingen door gebruik te maken van bewezen ervaringen en praktijken en bruikbare wetenschappelijke inzichten, ook en juist als die haaks staan op stellige overtuigingen.”
Door gebruik te maken van deze aanpak geloven de auteurs dat ze de volwassenheid van hun verandermanagement processen naar een hoger niveau kunnen tillen, wat vervolgens ten goede komt aan de 'return on investment' van veranderprogramma’s. “Hierdoor gaat veranderen zorgvuldiger, meer verantwoord en professioneler. Daarnaast wordt de kans op succes en gewenst effect vergroot en de kans op onnodige schade en kosten verkleind.”
Het boek ‘Reconsidering Change Management – Applying Evidence-Based Insights in Change Management Practice’ is te bestellen via bol.com.
Over de auteurs
Steven ten Have en Wouter ten Have zijn medeoprichter van TEN HAVE Change Management. Steven is onder andere ook hoogleraar Strategie en Verandering aan de Vrije Universiteit Amsterdam, zijn broer Wouter is recent benoemd tot hoogleraar Organisatieverandering aan dezelde universiteit. Anne-Bregje Huijsmans is sinds 2006 werkzaam bij TEN HAVE Change Management en is medio 2016 benoemd tot Managing Director. Voormalig Twynstra Gudde-adviseur Maarten Otto is sinds 2011 als adviseur werkzaam bij TEN HAVE Change Management.
