Afghanistan
Voor de inkoopfunctie in de publieke sector liggen fraaie kansen om meer toegevoegde waarde te leveren als ze zich beter in netwerken weet te positioneren. Inkoopadviseurs Rinke Meijer en Jan-Pieter Papenhuijzen van adviesbureau Significant schetsen een uitdagende toekomst voor de overheidsinkoper.
Niet eens zo lang geleden was de publieke inkoopfunctie gericht op het op orde brengen van het eigen inkoophuis en het waarborgen van rechtmatigheid. Inmiddels staat dat inkoophuis bij menig (semi)publieke organisatie. Nu kijkt men naast die rechtmatigheid structureel naar wat marktpartijen kunnen bieden om bestuurlijke en politieke doelen te kunnen realiseren en worden daarvoor innovatieve inkoopstrategieën toegepast. Publieke opdrachtgevers staan steeds meer open voor ideeën van marktpartijen en benutten de mogelijkheden om binnen hun eigen inkoopbeleid en de Aanbestedingswet gericht partijen aan zich te kunnen binden. Denk bijvoorbeeld aan de initiatieven gericht op start-ups.
Aantrekkelijke thema’s
Burgerinitiatieven en social enterprises gaan actief naar gemeenten over de plannen en bijdragen die zij lokaal kunnen bieden. Banken stappen hier met social impact bonds in. Nieuwe businessmodellen ontstaan en innovatie is een belangrijke drager. Er is weer veel aandacht voor duurzaamheid en de spin-off circulair inkopen nu de economie opnieuw is aangetrokken. Dat zijn aantrekkelijke thema’s voor inkoopprofessionals. In de harde sector zijn opdrachtgevers aan de hand van prestatiebestekken en PPS-contracten aan het uitvinden hoe samenwerken het beste ingevuld kan worden, mede aangejaagd door de toepassing van best value procurement.
Sterke ontwikkeling
Rijkswaterstaat is een koploper die brede navolging vindt. Inkoopfuncties en -organisaties spelen een rol in meerdere inkoopsamenwerkingsverbanden waarbij men zich steeds moet afvragen wat men komt halen en brengen. De Rijksoverheid heeft zich op inkoopgebied georganiseerd, er zijn samenwerkingsverbanden tussen gemeenten en recent is het ZBO Inkoop Netwerk gestart. Kortom: inkoop heeft in de publieke sector een sterke ontwikkeling doorgemaakt. Intern, maar ook naar buiten toe. Inkoopfuncties zijn steeds meer zelfkritisch op de eigen behoefte en vertalen die via inkoopstrategie en op basis van de ruimte binnen de Aanbestedingswet naar de manier waarop de markt hier het beste op kan inspelen.
Managementaandacht
In de primaire inkoopsegmenten is de business zich zeer bewust van de noodzaak om de juiste prikkels in contracten te stoppen omdat de eigen prestatie aan burgers, reizigers of patiënten daar direct door bepaald wordt. Ook aan de bedrijfsvoeringskant wordt de markt inmiddels gestimuleerd om na te denken over hoe die ertoe kan doen voor het primaire proces. Alhoewel we inkoopfuncties vaak allerlei creatieve contractvormen op de markt zien zetten of strategische inkoopthema’s zien oppakken, vraagt de basis blijvend veel aandacht. Het beheren en managen van contracten blijft een uitdaging. Ook management van de leveranciersrelatie of het structurele inzicht in inkoopuitgaven ontbreekt vaak nog. Inkoop is daarmee naast een projectenorganisatie ook een structurele dienstverlener. Kunst is om managementaandacht vrij te spelen en de brug te slaan naar de primaire opdrachtgevers.
Oogharen
De huidige vraagstukken in het publieke domein, zoals in de zorg, mobiliteit, veiligheid of het sociale domein, betekenen dat organisaties veel met andere organisaties in ketens of platforms (zouden) moeten samenwerken. Tegelijkertijd dienen zij in diverse netwerken te acteren en zullen ze in elk netwerk bepaalde doelen willen nastreven. Strategisch horizontaal relatiemanagement staat dan ook op de agenda van bestuurders. Samenwerken in netwerken betekent dat over en weer prestaties worden geleverd: wellicht nog onontgonnen gebied voor inkoop, maar het bruggetje naar de toegevoegde waarde van inkoopprofessionals is dan snel gemaakt. Door onze oogharen heen zien wij de inkoopfunctie een interessante en uitdagende ontwikkeling doormaken. Deze is gebaseerd op eigen ervaringen, maar ook op de thema’s uit de jaarlijkse inkoopactieplannen.
Was men voorheen vooral bezig met inkoopthema’s zonder dat dit direct impact had op de eigen business (inkoopvraagstukken met een organisatiesausje), nu zien we een doorontwikkeling naar thema’s die er vooral voor de business toe doen. Deze thema’s zijn erop gericht opdrachtnemers, maar vooral ook publieke partners dusdanig te binden dat zij ertoe doen voor de eigen businessdoelstellingen (organisatievraagstukken met een inkoopsausje). Was de blik van een inkoopmanager eerst verticaal gericht op hoe de markt van potentiële leveranciers en dienstverleners zo goed mogelijk gecontracteerd kon worden, nu verschuift die naar hoe de markt waarde voor de interne stakeholder kan leveren en een besef dat de eigen organisatie in een netwerk acteert.
Inkoopontwikkelcurve
In onze optiek wordt in elke relatie waarde gecreëerd waar een inkoopprofessional een relevante bijdrage aan kan leveren. In de figuur hierboven is dit pad geschetst. Elke organisatie kan zich op deze curve plotten. De meeste organisaties zullen in fase 2 of 3 zitten en op een aantal gebieden ook al verder zijn. Het groeipad biedt perspectief voor elke inkoopfunctie, waarbij je er steeds meer toe gaat doen voor de eigen organisatie en de rol in verschillende netwerken.
Het groeipad geeft ook aan welke onderwerpen nu en in de toekomst op de ontwikkelagenda van een inkoopafdeling kunnen staan. Fase 3 is een belangrijk schakelpunt. De thema’s vanaf die fase zijn door een bestuurder of business-manager wellicht zelf al opgepakt. In de praktijk zijn dat niet de thema’s waar een centrale inkoopafdeling automatisch al voor aan tafel zit of voor gevraagd wordt.
Volwaardige gesprekspartner
Voor de toekomst zien we een aantal uitdagingen. Er zijn nog steeds organisaties die de eerste fasen nog niet op orde hebben en dat kan eigenlijk niet meer. ‘Links’ zou sowieso voor elkaar moeten zijn. Thema’s ‘rechts’ moeten aansluiten bij de professionaliteit en het ambitieniveau van de eigen organisatie. Een centrale inkoopafdeling zal haar rol moeten verdienen in de thema’s vanaf fase 3. Dit is niet vanzelfsprekend, maar ze kan dit doen door zich te verdiepen in de vraagstukken die spelen in het primaire proces en zich een beeld te vormen van hoe marktpartijen kunnen bijdragen aan de eigen organisatiedoelstellingen. De business kennen. Des te meer een inkoopafdeling hier haar toegevoegde waarde in kan laten zien, des te meer ze gevraagd wordt door de businessmanagers. Doet ze dit niet, dan zal de inkoopafdeling nooit als een volwaardige gesprekspartner van het primaire proces worden beschouwd.
Borg de basis
Realiseer je als inkoopafdeling dat je eigen organisatie acteert in diverse netwerken en in elk netwerk weer andere doelstellingen en sturingsmogelijkheden heeft. En dat je toegevoegde waarde kunt leveren bij het inregelen van de relaties met strategische partners en andere netwerkspelers in het primaire proces. Slim samenwerken heeft hier vaak een sterk inhoudelijke invulling, vanuit inkoop kan meer zakelijkheid worden ingebracht. Zorg er ten slotte voor dat inkoop vasthoudt wat al gerealiseerd is. Nieuwe onderwerpen trekken meer aandacht dan oude en inkoopprofessionals innoveren graag. Het risico bestaat dat opgepakte thema’s verzanden omdat actuele projecten meer aandacht vragen. Borg de basis dus goed!
