Streven naar minder zorgmanagers is populair, maar populistisch

22 september 2016 Consultancy.nl

Roepen om minder managers in de zorg is populair, maar ook populistisch. Er zijn in vergelijking met andere sectoren weinig leidinggevenden in de zorg. Uit het Ken- en Stuurgetallenonderzoek dat Berenschot tweejaarlijks uitvoert in bijna alle sectoren blijkt dat een leidinggevende in Nederland gemiddeld direct tien full time medewerkers aanstuurt (span of control van 10 fte per fte leidinggevende). Volgens hetzelfde onderzoek is de gemiddelde span of control in de gezondheidszorg ruim het dubbele (21 fte per fte leidinggevende).

Wanneer we op basis van benchmarkonderzoeken van Berenschot het aantal leidinggevenden in de grootste zorgsectoren bekijken, ontstaat het volgende beeld. Het aandeel leidinggevenden in de totale personeelsformatie bedraagt in de ziekenhuizen 3,8%, in de ouderenzorg 4,3%, in de gehandicaptenzorg 4,6%, in de jeugdzorg 5,0% en in de geestelijke gezondheidszorg 5,1%. Gemiddeld over alle sectoren in Nederland ligt het aandeel leidinggevenden in het personeelsbestand van organisaties rond de 10%. Desondanks vindt de roep om minder leidinggevenden, net als de roep om minder salaris voor leidinggevenden, juist als het over de zorg gaat veel weerklank. Deze roep is in ieder geval voor wat betreft het terugbrengen van het aantal leidinggevenden ongefundeerd en onterecht.

Maar ook de roep om minder salaris voor leidinggevenden is weinig zinvol. Als we kijken naar de totale loonkosten van leidinggevenden in de zorg blijkt dat streven naar minder beloning nauwelijks zal bijdragen aan het verlagen van de totale zorgkosten. In geen van de hierboven genoemde zorgsectoren liggen de loonkosten van alle leidinggevenden samen boven de 5% van de totale organisatiekosten. Meer dan 5% zorgkosten zijn dus niet te besparen door te bezuinigen op (salarissen van) leidinggevenden.

Streven naar minder zorgmanagers is populair, maar populistisch

Streven naar minder leidinggevenden in de zorg pakt in de praktijk soms zelfs averechts uit. De afgelopen jaren hebben veel zorgaanbieders vanwege de hervormingen in de zorg ook bezuinigd op het aantal leidinggevenden. Daarbij zijn niet zelden hele managementlagen weggesneden zonder goed naar de span of control en de taakverdeling van de leidinggevenden te kijken. Veelal werd dit gedaan onder de vlag van de invoering van zelfsturing, zelforganisatie, zelfstandige teams of een afgeleide benaming. Hoewel deze concepten op zich goed bruikbaar zijn, zorgt een te snelle teruggang in het aantal leidinggevenden voor problemen. Diverse zorgaanbieders kampen sinds het reduceren van het aantal leidinggevenden met een ziekteverzuim van rond de 10%.

De nadruk zou volgens mij in de zorg minder moeten liggen op het reduceren van het aantal leidinggevenden en meer op het verbeteren van hun kwaliteit. Medewerkers in de zorg zijn gebaat bij leidinggevenden die ze faciliteren in hun werk in plaats van leidinggevenden die ze vertellen wat ze moeten doen. Daarmee is, ook met behulp van concepten als zelfsturing, in de zorg nog veel te verbeteren. Bovendien blijken er minder leidinggevenden nodig te zijn als de kwaliteit van de leidinggevenden verbetert .

Meer managementaandacht voor medewerkers draagt onder meer bij aan het verlagen van het ziekteverzuim. Wanneer een leidinggevende structureel zorgt voor een gemiddeld 4% lager ziekteverzuim van 30 medewerkers verdient hij of zij zichzelf ruimschoots terug.

Het gevaar van te veel bezuinigen op leidinggevenden is dat het ten koste gaat van de productiviteit van uitvoerende medewerkers.

Een artikel van Wine te Meerman, senior managing consultant zorg & welzijn bij Berenschot. Dit artikel is eerder geplaatst in het FD van 9 september.


Profiel
Meer nieuws over
×
×
Accenture ACE Company Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius AevesBenefit Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arlande Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting Bain & Company Baker Tilly BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bewegin Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Management BOLD Bolster Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy Buitenhuis Advies buro C5 Bvolve Capgemini Invent Cegeka Consulting Cmotions COMATCH Conclusion Count & Cooper CPMview De Issuemakers De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Digital Power Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting Eurekon EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting Flowant flowresulting Fronteer FTE Groep FTE Improvery Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hogenhouck m&a Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Improven InContext innergo INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants Itility JBR JBR Interim Executives Kearney Kirkman Company Korn Ferry KplusV KPMG Kruger Kurtosis KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnus Marktlink Mazars McKinsey & Company Mercer Merkle METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group NEWCRAFT Node1 Oliver Wyman OrangeX Ordina Organize Agile p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy People Change PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quint Quintop Raad van Toekomst RedFoxBlue ResidentieProfs RGP Rijnconsult Riverwise Roland Berger Salvéos Schaekel & Partners SeederDeBoer Sia Partners Significant Groep Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Staffing MS Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron The Next Organization Trevian Turner TWST TwynstraGudde UMS Group UniPartners UPD Van Oers Corporate Finance Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Volt Strategy Voogt Pijl & Partners Wielinq WIN Xebia Yellowtail YGroup YNNO Young Advisory Group YourConnector Zanders Zestgroup