Beter in control zijn leidt tot extra waardecreatie
CFO’s en CEO’s herijken of herstructureren hun organisatie om te blijven voldoen aan de (nieuwe) wensen en eisen van klanten en andere stakeholders. Maar besteden ze daarbij ook voldoende aandacht aan het vraagstuk ‘in control’ zijn?
Ondernemingen die in control zijn, zijn voorspelbaar en voldoen aan de maatschappelijke verwachtingen. Daardoor krijgen ze een hogere waardering en kunnen ze goedkoper kapitaal aantrekken. Voor deze waardecreatie is de social performance, naast financiële prestaties, minstens zo belangrijk. Op de korte én de lange termijn. Dit levert een matrix op met vier vlakken oftewel een waardecreatiemodel dat uit vier evenwaardige pijlers bestaat.
Een bekende pijler daarin is de korte termijn financial performance. Centraal daarin staat de verbetering van de EBITDA en cashflows door versterking van de administratieve organisatie en interne controle. Iedere onderneming van enige omvang heeft van oudsher vastgelegd hoe deze AO/IC moet functioneren. Maar bij 99 procent is de AO/IC geen integraal onderdeel van de bedrijfsvoering, van de dagelijkse praktijk. Daarmee verzaken bedrijven om hun waarde veilig te stellen en verhogen ze onnodig hun risicoprofiel. Voorbeelden te over. Zo konden caissières bij een retailer een kortingsknop op de kassa naar believen indrukken. Voorheen werd de korting geactiveerd bij het scannen van de barcode. Dat was in een nieuw systeem over het hoofd gezien. Niemand controleerde of de verstrekte kortingen wel rechtmatig waren. De retailer verloor veel geld. Een andere anekdote komt uit de consultancybranche. Daar had een groot adviesbureau geen volledig zicht op zijn facturen. Daardoor liep het 5 procent van de omzet mis.
Stiefmoederlijk
Gezien dergelijke voorbeelden en de debacles die daaruit voortkomen, is het eigenlijk een raadsel waarom de meeste bedrijven hun risk en control framework zo stiefmoederlijk behandelen. De toename van (internationale) fusies en overnames en verscherpte wet- en regelgeving nopen bedrijven immers meer dan ooit om – financieel – in control te zijn. In plaats daarvan treedt er juist verwatering op. Deze wordt alleen maar groter door reorganisaties, kaasschaafoperaties, personeelswisselingen, fusies en overnames waarmee grote bedrijven te maken hebben. Vaak is er sprake van achterstallig onderhoud in de gehele organisatie. Van HR tot operations, van IT tot inkoop en van commercie tot controlling. Overal blijven de administratieve processen en structurele interne controle onderbelicht.
De tweede pijler onder het waardecreatiemodel betreft de lange termijn financial performance, samen met good governance en de voorspelbaarheid van financiële prestaties. Als deze structureel zijn, hebben ze een positieve invloed op de kredietwaardigheid van een onderneming, gevalideerd door de credit rating. Een niveau – notch – hoger in die waardering door rating agency’s leidt al tot significant lagere rentelasten. Dit heeft een gunstige invloed op het netto resultaat en de cashflow van een onderneming. En dat leidt weer tot een nog hogere waardering. Als een bedrijf daarentegen out of control is, daalt logischerwijs de kredietrating. Een kanttekening hierbij is dat de rente momenteel op een historisch dieptepunt staat. Een opslag hierop heeft dan ook nauwelijks invloed. Maar de rentes blijven niet eeuwig laag. Rentes en rentespreads nemen toe en daarmee ook de waarde van het in control zijn.
Organisatiehygiëne
Nu wordt in control zijn vaak vereenzelvigd met de financiële huishouding. Maar het fenomeen reikt verder dan de financiële parameters en processen van een onderneming. Een bedrijf moet ook een bepaalde social performance leveren. Het bekleedt immers een positie in de maatschappij en moet zich dienovereenkomstig opstellen. Dit betreft ten eerste de zogeheten organisatiehygiëne. Dat zijn kernwaarden waaraan een onderneming moet voldoen en die zich op korte termijn ‘uitbetalen’. Daarmee zijn we bij de derde pijler van het waardecreatiemodel gekomen: social performance op de korte termijn. Deze heeft te maken met mensen die het succes van een bedrijf bepalen.
Inspirerend leiderschap en voorbeeldgedrag vormen zo’n kernwaarde. Geeft het topmanagement het juiste voorbeeld? En past dat niet alleen in de organisatie maar ook binnen de maatschappelijke context? Beloning in relatie tot prestaties is een afgeleide van die kernwaarde. Als een CEO een vette bonus krijgt terwijl zijn bedrijf duizenden mensen ontslaat, is het geen overdreven constatering dat het management weinig voeling heeft met zijn omgeving. Dan heeft de onderneming haar social performance niet op orde. Dat kan leiden tot negatieve reacties van klanten, consumenten in het bijzonder. En dat kan weer negatief uitwerken op de waardecreatie. Ook hier past een relativering. Per land wordt nogal verschillend aangekeken tegen topsalarissen en dito bonussen. Maar zelfs in de VS beginnen zich krachten te ontwikkelen die extreme beloningen aan de kaak stellen. Ook de maatschappelijke discussie, onder leiding van de Franse econoom Thomas Piketty, over een toenemend aantal extreem rijke én arme mensen duidt op een beginnende kentering in de opinievorming.
Concurrentievoordeel
Een andere vermeldenswaardige kernwaarde is compliance, het voldoen aan wet- en regelgeving. Maar dat alleen is slechts een basisvoorwaarde, een minimum. Vandaag de dag is het bijvoorbeeld niet meer dan normaal dat een bedrijf gedragscodes opstelt voor zijn medewerkers. Deze codes leunen sterk op normen en waarden, die op hun beurt weer aansluiten op wat maatschappelijk gangbaar is. Een groeiend aantal ondernemingen neemt echter haar verantwoordelijkheid om ‘goed te doen’ in plaats van louter te voldoen aan wetten en regels. Deze extra stap levert concurrentievoordeel op.
In het figuur staat dit aangegeven met accountability. De samenleving heeft een toenemende interesse voor bedrijven. Vanuit de publieke opinie neemt de druk dan ook toe om aan de maatschappelijke verwachtingen en eisen te voldoen. De buitenwereld verwacht dat een onderneming in control is van alle stakeholders om haar heen en van alle (productie)stappen buiten haar fabrieken. Met deze vierde en laatste pijler, social performance op de lange termijn, creëert ze extra waarde. Neem de totstandkoming van verpakkingen. Dankzij nieuwe technologieën zijn er kleinere spuitbussen op de markt gekomen waar net zoveel product in kan als in oudere versies. Ze bevatten 50 procent minder drijfgas (CO2-uitstoot) en 20 procent minder metaal. Warenhuizen en supermarkten gaan leveranciers meer waarderen en afrekenen op dergelijke vormen van duurzaamheid. Een hoge waardering leidt tot betere plekken in het schap en dus tot betere verkoopmogelijkheden.
Directe besparingen
Zo’n duurzame waardering kan tevens worden verkregen met verpakkingen van biologisch afbreekbaar of gerecycled materiaal. In dat laatste geval zal een verpakking ook goedkoper zijn. De leverancier kan dan van zowel een omzet- als een kostenvoordeel profiteren. Voorwaarde is dat een onderneming in control komt van de totale supply chain. Ze moet daartoe in de genoemde voorbeelden nieuwe kennis vergaren over wat nodig is om een duurzame verpakking te produceren. Voor een multinationale drankproducent heeft CPI berekend dat met de recycling via een gesloten systeem de directe besparingen kunnen oplopen tot meer dan 100 miljoen dollar per jaar, exclusief betere verkoopmogelijkheden. Eenzelfde verhaal is denkbaar voor de productie en inzameling van plastic flesjes. Nog slechts een beperkt aantal bedrijven heeft een begin gemaakt met het in control komen van de supply chain. Maar iedereen is er wél van overtuigd dit dé koers is.
Kortom, ondernemingen en hun CEO’s en CFO’s zijn steeds meer vervlochten en afhankelijk van de buitenwereld. Om onnodige financiële risico’s en reputatieschade te voorkomen, is het van belang dat zowel de financial als social performance in control is. Dat leidt langs verschillende wegen tot extra waardecreatie.
Een artikel van Guy Soesan en Walter Swinkels, partner bij financieel adviesbureau CPI.
