Projectportfolio-management van meerwaarde voor zorg

Veranderingen zijn in de zorg aan de orde van de dag. Termen als ‘verandergekte’ en ‘innovatie tsunami’ worden druk gebezigd. Voor strategen in de zorg is het tegenwoordig een ware kunst om te kiezen tussen alle mogelijke verbeteringen.

Het wordt ook steeds belangrijker om projecten te laten slagen. Zijn ze niet van (groot) strategisch belang, dan kost het simpelweg teveel als ze niet op tijd en binnen budget afkomen. Bovendien moeten projecten ook daadwerkelijk effect sorteren, want zorgorganisaties kunnen zich geen projecten meer veroorloven die niet opleveren wat ze beloven. Steeds meer zorgorganisaties doen daarom aan projectportfolio management (PPM). Gedegen ingericht PPM helpt namelijk bij het afwegen van de verschillende projecten, bij het tot een goed einde brengen daarvan en bij het uiteindelijk daadwerkelijk plukken van de vruchten daarvan.

Zorgorganisaties liggen uit diverse hoeken onder vuur én ze krijgen uit allerlei hoeken hulp. Of iets neerkomt op een ‘aanval’, hulp of ‘friendly fire’ is echter niet altijd goed te onderscheiden. Zo is bijvoorbeeld veel wet- en regelgeving goed bedoeld, maar hindert zij in de praktijk meer dan dat zij helpt. De complexiteit van PPM in zorgorganisaties wordt al enigszins geïllustreerd door de onderstaande plaat, maar achter elke term en bol zitten weer complete werelden.

PPM is de goede dingen doen

Om zich door deze brij aan projecten heen te worstelen kijken steeds meer zorgorganisaties naar methoden en technieken die zijn samengebracht onder de noemer projectportfolio-management (PPM). Deze managementdiscipline is een waardevolle aanvulling op projectmanagement. In het kader van projectmanagement wordt namelijk vooral gefocust op de dingen goed doen. PPM kijkt daarentegen met name naar of wel de goede dingen gebeuren. Investeringen in projecten zijn immers waardeloos als niet in de goede projecten wordt geïnvesteerd.

PPM komt in de kern neer op het besturen van, het beheren van en het zich verantwoorden over het geheel van programma’s en projecten van een organisatie. Hiertoe wordt in het kader van PPM eerst aandacht besteedt aan het selecteren van de juiste projecten. Vervolgens wordt voortdurend gecontroleerd of deze keuzes juist waren en wordt waar nodig bijgestuurd. Uiteindelijk wordt ook bekeken of de beloofde baten wel worden gerealiseerd. Hieronder is het PPM-proces vereenvoudigd weergegeven.

Onderzoek naar PPM in de zorg

In 2013 heeft ConQuaestor onderzoek gedaan met de centrale vraagstelling: ’Hoe volwassen is PPM in de zorgsector?’. Daaruit kwam naar voren dat toentertijd de meeste zorginstellingen ‘bewust onbekwaam’ waren. Een flink deel van de zorgorganisaties had al wel stappen gezet om de projectportfolio beter te managen, maar zij hadden dit zeker nog niet op orde. Momenteel doen wij wederom onderzoek naar de stand van zaken omtrent PPM bij zorgorganisaties. Een voorlopige conclusie is dat vrijwel alle soorten zorginstellingen ondertussen aan de slag zijn met PPM.

Bij de ene organisatie staat het echter nog in de kinderschoenen, terwijl bij andere organisaties al flinke slagen zijn gemaakt. Opvallend is ook dat PPM ondertussen (terecht) niet meer wordt beschouwd als aangelegenheid van ICT of de financiële afdeling, maar dat ook leden van de Raad van Bestuur en directeuren Bedrijfsvoering betrokken zijn bij het management van de projectportfolio.

Meerwaarde van PPM in de zorg

De meerwaarde van PPM wordt heel kort en krachtig verwoord door de Enterprise Portfolio Management Council in hun (als een spannend jongensboek) geschreven ‘From the Trenches’ (2009):

• PPM verzekert het in lijn zijn van de projecten en programma's met de strategieën, doelstellingen en beoogde resultaten van de organisatie.
• PPM communiceert project en programma details, inclusief de kosten en de (kwantitatieve en kwalitatieve) baten.
• PPM managet projecten en programma's als een geheel. Het is een holistische, systeembenadering van projecten.

In ‘P2 Zorg, Project- en portfoliomanagement in de zorg’ (2012) stellen de schrijvers het als volgt: “Altijd goed om kritisch te zijn als er een nieuw begrip langskomt. In dit geval gaat achter deze mond vol een belangrijk instrument voor het succes van organisaties schuil. Bij het toekennen van budgetten aan projecten spelen al te vaak politieke belangen, onderbuikgevoel of intuïtie een rol. PPM helpt om zodanig te kiezen dat de schaarse middelen effectief en succesvol worden ingezet voor de juiste projecten. PPM is een krachtige aanpak om alle projecten te richten op het behalen van de strategische doelstellingen van de organisatie.”

De meerwaarde van PPM is verder met name afhankelijk van welke doelen, rollen, taken en verantwoordelijkheden in het kader van PPM worden opgepakt. PPM kan bijvoorbeeld ook een rol spelen bij het besparen van kosten. Het wordt dan ingezet om bijvoorbeeld werk te maken van:

• Het opschonen van de projectportfolio: Kosten kunnen worden bespaard door de projectportfolio regelmatig flink op te schonen. Projectportfolio’s hebben namelijk de neiging om als vanzelf ‘te vervuilen’. Kosten kunnen daarom worden bespaard door regelmatig de bezem door een projectportfolio te halen op basis van een analyse van de doelstellingen, scope en resultaten van projecten. Vaak zijn al veel kosten te besparen door alle projecten te stoppen die niet meer (voldoende) aansluiten bij de strategie, bijdragen aan de verwezenlijking van taakstellingen en/of noodzakelijk zijn vanuit een continuïteitsoogpunt.
  
  
• Het herschikken van de projectportfolio: Dit betreft het opknippen en samenvoegen van de projecten in de portfolio. Op langlopende miljoenentrajecten zijn vrijwel alle organisaties flink afgeknapt. Sommige organisaties doen al, als het even kan, helemaal geen projecten meer die langer dan een jaar duren of meer dan een miljoen kosten. Als een project onverhoopt toch misloopt, dan zijn de gevolgen in ieder geval te overzien. De andere kant van herschikken is juist het samenvoegen van projecten. Kleinere projecten zijn vaak goed samen te voegen, in hun geheel of in delen. Samenvoegen kan besparingen opleveren, bijvoorbeeld op gebied van organisatiekosten of advieskosten en nog mooier is het als synergetische effecten kunnen worden gerealiseerd.
  
  
• Het herijken van de normen die gelden voor projecten: In het projectendomein worden talrijke normen gehanteerd die regelmatig opnieuw onder de loep kunnen worden genomen en kunnen worden herijkt. Bijvoorbeeld: Hoeveel procent van het totale projectenbudget wordt normaliter gereserveerd voor projectmanagement? Idealiter is dit uit de projectportfolio-administratie te halen. Het zou dan zo maar eens op kunnen vallen dat wat 10 jaar geleden de norm was tegenwoordig niet meer acceptabel behoort te worden gevonden. Bijvoorbeeld omdat de rol van de projectmanager is veranderd. De norm moet dan omlaag of omhoog worden bijgesteld. Andere interessante normen zijn bijvoorbeeld: De normbedragen die worden gehanteerd voor de inhuur van externen, het aantal PMO-ers per project en het aantal opdrachtgevers. Daarnaast moeten ook de culturele normen en waarden rondom projecten regelmatig worden herijkt.

Eigen verantwoordelijkheid

In 1996 heeft de theorie en praktijk van PPM een enorme boost gekregen toen naar aanleiding van de grote problemen met ICT-projecten het Amerikaanse Congres de Clinger-Cohen Act aannam. Deze wet schrijft voor dat alle budgethouders bij de Amerikaanse overheid verplicht zijn om bij investeringen in ICT een portfoliobenadering te hanteren. In de zorg geldt geen verplichting om PPM te gebruiken. Alhoewel de IGZ de transparantie van de bestuursstructuur en ordelijkheid & controleerbaarheid van de bedrijfsvoering controleert, kijkt zij niet naar het feit of een zorgorganisatie haar PPM wel op orde heeft.

Eigenlijk is dit enigszins verbazingwekkend. Immers, wanneer de projectportfolio niet goed wordt gemanaged, dan kan dat weldegelijk risico’s voor de kwaliteit van de zorg met zich mee brengen. En hoe kunnen zorgorganisaties zonder fatsoenlijke projectportfolio overzichten hun administraties nu zo hebben ingericht dat de raad van bestuur, de raad van toezicht, de accountant en de verzekeraar ook daadwerkelijk kunnen controleren waar de middelen aan worden besteed? Hoe dan ook, vooralsnog is PPM een eigen verantwoordelijkheid van zorgorganisaties. Het voordeel hiervan is dat daarmee zorgorganisaties de vrijheid hebben om alleen de voor hen noodzakelijke maatregelen op het gebied van PPM te treffen.

Verder met PPM

Een handige checklist om zelf te controleren of PPM op orde is, is de deze zomer (juli 2015) gepubliceerde ISO-21504 standaard. Om PPM vervolgens ook echt goed in te regelen zijn al langer enkele praktische en relatief goed toegankelijke methoden voor handen, bijvoorbeeld die van de makers van PRINCE2 (Management of Portfolios, MoP) of van het Project Management Institute (Portfolio management, Pfm). Met PPM kunnen snel meters worden gemaakt, mits de wil er is en een paar mensen de kar trekken. Hopelijk is u na het lezen van dit artikel duidelijk dat PPM geen overbodige luxe is en dat zorgorganisaties hier beter van worden. 

Een artikel van John van Rouwendaal van ConQuaestor en Wim Tromp van Van Aetsveld.