Interview met Ingo Bovee, Projectmanager bij Projective
Een interview met Ingo Bovée, een ervaren consultant en projectmanager die inmiddels drie jaar werkzaam is bij Projective. In het interview gaat hij onder meer in op zijn ervaringen in de bankensector, hoe de projectmanagement specialist zich wapent tegen de snel veranderende markt, en zijn rol bij de rebranding van ING Investment Management naar NN Investment Partners.
Kun je een korte samenvatting geven van je achtergrond?
Ik ben afgestudeerd in de technische natuurkunde aan de Technische Universiteit Delft. Het lijkt geen logische stap om dan in de banking-wereld terecht te komen, maar ik had vanuit mijn opleiding wel al affiniteit met IT-processen. Bovendien ben ik altijd geïnteresseerd geweest in de financiële wereld.
In 1997 ben ik gestart bij Capgemini in de finance divisie waar ik het standaardtraject van programmeren, functioneel ontwerp en analyse tot projectleiding heb doorlopen. Mijn eerste klus was bij MeesPearson in Rotterdam. Daarna heb ik projecten binnen de effectenwereld geleid bij ING Bank, om daarna vast in dienst te treden bij Fortis, waar ik me vanuit IT bezighield met investment banking en global custody management. Later ben ik er business project manager geworden en verantwoordelijke voor het projectportfolio, administratieve organisatie en functioneel beheer van de financiële markten binnen Nederland. De projecten bij uitstek zijn wel de integratie van ABN Amro en de separatie van Fortis België geweest. En in september 2012 heb ik uiteindelijk de overstap gemaakt naar Projective.
Je begon je loopbaan in 1997 in consulting, maar vier jaar later maakte je de overstap naar de bankensector, en sloot je aan bij Fortis Bank. Waar hield je je zoal mee bezig tijdens je periode bij Fortis?
Aanvankelijk deed ik bij Fortis project management en business advisory binnen IT. Vervolgens verschoof mijn focus naar het aansturen van de projectafdeling. Daarna kwam het moment waarop Fortis gesepareerd moest worden van Fortis Bank België. Onder hoge tijdsdruk hebben we toen alle capabilities moeten ontwikkelen en implementeren, want het merendeel van de infrastructuur – met uitzondering van securities lending – stond in Brussel.
Gedurende jouw twaalf jaar binnen de bankensector ben je getuige geweest van enorme ‘ups en downs’, van de gouden jaren voor de crisis en de nasleep voor de sector erna. Welke ontwikkelingen en veranderingen (of zelfs verstoringen) zijn je het meeste bijgebleven, en waarom?
De separatie van Fortis Bank België, omwille van de intensieve samenwerking met de Brusselse collega’s en de aparte energie die er toen ontstond. Op een vrijdag werd plotseling bekendgemaakt dat de Nederlandse tak van de bank genationaliseerd zou worden. Dat weekend hebben we dus in overleg met de voormalige Belgische collega’s het plan moeten maken hoe we maandag verder zouden gaan. De boeken moesten namelijk gesplitst worden. De daaropvolgende weken hebben we het plan voor het volgende jaar opgesteld waarmee we de business onafhankelijk van Brussel konden voortzetten.
Meer in het algemeen merk ik een verandering in hoe projecten aangepakt worden. Vroeger had je specialisten die ingehuurd werden voor een bepaald project en was de business involvement relatief beperkt, terwijl je nu ziet dat iedereen betrokken wordt bij het project. Er is een sterke verandering merkbaar in hoe projecten worden aangestuurd. Elke afdeling, of het nu om de back office of IT-afdeling gaat: ze hebben nu vaak een eigen soort change-afdeling die de verandering begeleidt. Wat de business betreft, zie ik een focusverschuiving van de financiële markt naar de compliance-kant. Meer dan vroeger worden er budgetten vrijgemaakt om aan de regelgeving te voldoen.
Medio 2012 besloot je weer terug te keren naar de adviesbranche, en koos je voor Projective, een relatief nieuwe speler in Nederland. Hoe kwam je in aanraking met Projective? En wat gaf de doorslag om de overstap te maken?
Een oud-collega van Fortis was in gesprek met Projective en hij heeft mij ermee in contact gebracht. Vanaf toen is het eigenlijk snel gegaan. Ik had een echte klik met de mensen tijdens het sollicitatie-gesprek. Ik had het gevoel dat ze op dezelfde manier naar projecten in de financiële sector keken als ik. Bovendien had ik voor mezelf uitgemaakt dat ik niet bij een grote consultancy firma aan de slag wilde, maar bij een kleiner bedrijf, zoals Projective, omdat je dan net veel meer kansen krijgt. Een mooi voorbeeld daarvan is het rebranding-project bij NN Investment Partners dat ik mee managede. Dat asset management was een heel nieuwe business voor mij omdat ik vooral financiële markten gewoon was en omdat de marketingafdeling een heel nieuwe type afdeling voor mij was.
Net als banken, bevinden ook management consultants zich in een landschap dat snel verandert. Diverse trends zoals een groeiende druk op de marges, automatisering, de noodzaak om te specialiseren, globalisering en de nodige imagoproblemen, leggen druk op de bestaande businessmodellen. Hoe speelt Projective in op deze trends om succesvol te blijven in de markt?
Dat veranderende landschap voelen we ook bij Projective. Wij spelen er op verschillende manieren op in. Zo denk ik in de eerste plaats aan onze keuze voor specialisatie: Projective richt zich uitsluitend op de financiële sector. We kiezen er bovendien bewust voor om enkel projectmanagementrollen op te nemen en dus niet aan business analysis te doen bijvoorbeeld. Ook globalisering speelt; onze klanten zijn wereldklanten. Projective is al actief in België, Nederland en het Verenigd Koninkrijk, maar wereldwijd inzetbaar zijn is ook bij ons een criterium geworden bij het rekruteren.
Een blik op de afgelopen jaren toont aan dat de aanpak van Projective zijn vruchten afwerpt. In de buitenlands markten (België; UK) groeit Projective gestaag door, en ook het Nederlandse team is inmiddels de grens van 25 adviseurs gepasseerd. In totaal bestaat het team nu uit 100+ leden en jullie ambities liegen er niet om – tegen 2017 wil Projective bijna 170 man sterk zijn. Welke stappen gaat Projective nog zetten om dit te realiseren?
Verdergaan op dezelfde weg. Toen ik drie jaar geleden bij Projective begon, waren we ongeveer met 50 werknemers in totaal. De afgelopen jaren zijn we continu blijven aanwerven, ook in de financieel moeilijkere tijden. Dat, in combinatie met het scherp zijn op goede profielen, heeft ervoor gezorgd dat de poel nooit drooggevallen is. Die lijn willen we dus doortrekken. We werken met een aantal headhunters, maar onze ervaring leert dat we de beste kandidaten uit het netwerk van onze eigen mensen halen. Daarnaast lanceren we binnenkort ook een jobsite.
Vanuit Projective ben je momenteel actief bij NN Investment Partners, het voormalige ING Investment Management. Als Programma Manager ben je verantwoordelijk voor de rebranding (formeel per 7 april 2015) en alles wat daarbij komt kijken. Kun je ons enkele inzichten verschaffen in het proces van voorbereiding tot go-live en daarna, en jouw rol daarin?
In mei 2014 ben ik aan de slag gegaan bij NN Investment Partners. Daar heb ik mee het rebrandingprogramma gemanaged en focuste ik me op het volledige operationele gedeelte. Het jaar daarvoor was al een impact assessment uitgezet naar alle (18) landen. In juni 2014 moest het finale plan aangeleverd worden. Dat viel uiteen in drie delen: communicatie, operational rebranding en internal branding. Het communicatiegedeelte focuste onder meer op brand awareness, op hoe het nieuwe merk zo goed mogelijk gehandhaafd kon worden en hoe we ervoor konden zorgen dat we ook niet te erg van het oude merk zouden afwijken. Verder moest binnen operational rebranding alles in kaart gebracht worden waarop het logo voorkomt: van IT-systemen, websites, gebouwen tot beleggingsfondsen en pennen. Internal branding, ten derde, ging over de communicatie naar de medewerkers. In de zomer van 2014 hebben we de afhankelijkheden tussen alle onderdelen in kaart gebracht en een plan opgesteld om de juiste externe bureaus aan te trekken voor bijvoorbeeld de visual identity en om de campagnes uit te werken; vanaf september zijn we met de uitvoering gestart. Op 7 april 2015 zijn we succesvol live gegaan na een lang paasweekend werken. Na 6 maanden zijn er geen significante incidenten geweest.
Tijdens jouw werkzaamheden bij Fortis / ABN deed je uit de eerste hand ervaring op met het oog op een van de belangrijkste transformaties binnen de Nederlandse financiële sector. Eerst de overname, toen de integratie en de rebranding , en vervolgens ook de afstoting. Er is weliswaar al veel geschreven over het onderwerp – waaronder hele boeken – maar wat zijn voor jou persoonlijk, in je rol als consultant, de belangrijkste lessen die je uit die ervaring hebt gehaald en ook toepast in de praktijk?
In de eerste plaats dat elke bank, elke afdeling, een verschillende cultuur heeft. Fortis Bank België en Fortis Bank Nederland verschillen van elkaar, maar ook Fortis Bank Nederland is heel anders dan ABN Amro Nederland. Je ziet heel duidelijk het cultuurverschil wanneer programma’s aangestuurd worden vanuit het senior management en iedereen aan de tijdslijnen moet voldoen. Mijn gezichtsveld is verruimd en ik heb ervaren dat pakweg een marketingafdeling een heel andere focus heeft dan een trader-afdeling. Hoe meer je van een afdeling ziet – zoals ik van de Marketing & Communicatie-afdeling bij NN Investment Partners – hoe beter je je er een beeld van kunt vormen en hoe beter je je ook in die mensen kunt inleven en met hen kunt samenwerken.
Tot slot, als je iedere mogelijke opdracht binnen de financiële sector zou mogen uitkiezen, om deel van te mogen uitmaken, welk project zou dat dan zijn, en waarom?
Dat is een lastige vraag. Ik heb geen specifiek droomproject in mijn hoofd, maar laat me zeggen dat ik wel hou van projecten met een harde deadline en grote workload.
