Arthur D. Little: Lean hoofdkantoor helft goedkoper
Door de principes van lean management te implementeren, gecombineerd met shared services en outsourcing, kunnen hoofdkantoren van organisaties tot 45% efficiënter opereren dan voorheen. Dit concludeert een nieuw onderzoek van advieskantoor Arthur D. Little.
De afgelopen tien jaar is de rol van het hoofdkwartier veranderd. Vroeger werd een ‘corporate headquarter’ gezien als een van de belangrijkste factoren voor het succes van een organisatie – het staat garant voor sturing, richtlijnen en ondersteuning bij strategische onderwerpen. Echter, sinds de financiële crisis worden hoofdkwartieren meer en meer bekritiseerd – ze zouden te weinig toegevoegde waarde leveren en te groot, ineffectief en duur zijn. In plaats van het versnellen van besluitvorming vertraagt bureaucratie binnen hoofkantoren deze juist en ook gaat de drang naar standaardisatie en harmonisatie vaak ten koste van lokaal ondernemerschap.
Een nieuw onderzoek door Arthur D. Little (‘The Corporate Headquarters Redesign’), gehouden onder meer dan 100 multinationals bevestigen dit beeld. Bijna 70% van de respondenten zien hun hoofdkantoren als kostendrijvers zonder voldoende toegevoegde waarde.
Tegelijkertijd toont hetzelfde onderzoek aan dat in de periode 2010 – 2012 de omvang van hoofdkwartieren sterk is gegroeid. Zo is de gemiddelde grootte – binnen alle industrieën – elk jaar gestegen, waardoor de samengestelde jaarlijkse groei (CAGR) voor de periode uitkomt op maar liefst 16,3%. De belangrijkste redenen voor de groeiende omvang van hoofdkantoren zijn globalisering, meer drang naar het sturen op bedrijfsbrede KPI’s en inefficiënt personeelsbeleid.
Lean hoofdkantoor
Tegen deze achtergrond zouden organisaties volgens Arthur D. Little hun hoofdkantoren kritisch onder de loep moeten nemen. Op basis van een door hen ontwikkeld model, suggereren de consultants dat een besparing tot 45% mogelijk is als organisaties hun geldverslindende hoofdkantoren veranderen in een lean machine:
Ten eerste, door het elimineren van activiteiten kan een besparing tot 5% worden gerealiseerd. “Dit kan vaak worden gedaan zonder een impact op de dienstverlening, het betreft hier dubbele of gedateerde taken” schrijft het adviesbureau. Ten tweede, de splitsing van taken, subsidiariteit en specialisatie kan leiden tot geoptimaliseerde workflows en besluitvormingsprocessen. De derde stap richt zich op het verwijderen van overbodigheden, zoals FTE’s/taken met lage toegevoegde waarde, en gebundelde diensten. Zo kan bijvoorbeeld de dienstverlening voor diverse back-office processen of administratieve taken worden gedeeld door de departementen heen. De laatste stap biedt de hoogste potentie voor het behalen van efficiëntievoordelen. Door het realiseren van shared services en/of outsourcing van bepaalde processen aan externe partijen kunnen de cumulatieve besparingen oplopen tot zelfs 45%.
