Belangrijkste afwegingen bij Best Value Procurement

Of Best Value Procurement de beste methode is voor het aanbesteden van ICT-opdrachten is de vraag. De meningen lopen sterk uiteen. Volgens Arno Hiemcke, sourcingconsultant bij adviesbureau Quint Wellington Redwood, is BVP veelbelovend, maar geen haarlemmerolie voor alle situaties. In dit artikel gaat hij in op wanneer Best Value Procurement te overwegen is en wanneer niet.

Best Value Procurement, waar de laatste tijd veel over wordt geschreven, zet deze wereld op z’n kop: gebruik vooral geen minimumeisen, beschrijf de scope alleen op hoofdlijnen, maak het budget kenbaar en laat vervolgens de leveranciers – op basis van hun expertise – aangeven hoe ze de opdracht zien. Met deze aanpak plaatst BVP de expertise van leveranciers boven het programma van eisen van de aanbestedende partij. Een aanpak die als het goed is, doorwerkt naar de uitvoering: de winnende leverancier voelt een grotere verantwoordelijkheid om de opdracht tot een succes te maken.

Sourcing- en inkoopverantwoordelijken zien zich dan ook geconfronteerd met de vraag wat ze hiermee aan moeten. Overgaan naar het goed klinkende maar toch wat onzekere Best Value Procurement? Of toch maar de kat uit de boom kijken en het voorlopig bij het ‘traditionele’ aanbesteden laten. Waarbij ‘traditioneel’ tussen quotes omdat er vele vormen van leveranciersselectie zijn waarbij wel degelijk de inbreng van de leverancier verder gaat dat het ‘afgeven van een prijs en het afvinken van minimumeisen’, zoals BVP nog wel eens het traditionele inkopen wil positioneren.

In de kaders staan de overwegingen die bij deze keuze houvast bieden. Duidelijk is dat BVP veelbelovend is, maar geen haarlemmerolie voor alle situaties. De afweging zal gelet op de kenmerken van de aan te besteden opdracht, de volwassenheid van de organisatie en de bereidheid om enige onzekerheden te accepteren, gemaakt moeten worden. Een afweging die zeker de moeite waard is.

Gangbare methoden bieden voldoende mogelijkheden

Zoals in de hoofdtekst aangehaald, er zijn tal van alternatieve aanpakken die de kracht van leveranciers mobiliseren. Van het in workshops laten uitwerken van voorstellen door leveranciers in een private aanbesteding tot een concurrentiegerichte dialoogprocedure in een publieke Europese aanbesteding. Ook een functioneel gespecificeerde opdracht geeft de leveranciers gelegenheid om eigen kennis en oplossingen in te brengen.

BVP heeft zich nog niet kunnen bewijzen binnen het ICT-domein

Er mogen dan inmiddels een groot aantal infrastructurele projecten op basis van BVP zijn aanbesteed, wat betreft ICT is de ervaringsbasis in Nederland tot op heden nog relatief smal. De contracten die wél via een BVP-aanbesteding tot stand zijn gekomen, hebben vanwege hun geringe looptijd het succes van BVP nog niet kunnen bewijzen.

BVP laat (te) veel ruimte voor de leverancier

Het in vergaande mate loslaten, roept de vraag op welke risico’s dit met zich meebrengt. Een marktpartij dient tenslotte primair het eigen commercieel belang. Het is gebaat bij (scope)uitbreiding en het creëren van afhankelijkheden (‘lock-in’), wat niet noodzakelijkerwijs het klantbelang dient. Mislukte overheidsprojecten waar juist te weinig actief is gestuurd en de leverancier te lang heeft kunnen ‘doormodderen’, geven voeding aan deze angst.

Klant- en leveranciersorganisaties zijn nog onvoldoende ingesteld op een BVP-benadering

BVP vergt een omslag in denken en attitude. Men kan zich afvragen of aanbestedende partijen en aanbieders al zo ver zijn. De aanbestedende partij dient bij een Best Value-benadering daadwerkelijk bereid te zijn de verantwoordelijkheid aan de leverancier over te dragen. Voor aansturende afdelingen (bijvoorbeeld inkoop, contractmanagement, functioneel beheer) kan dit lastig liggen. Ook voor leveranciers vergt het een verandering. Zij moeten zich toeleggen op het bieden van werkelijk toegevoegde waarde, terwijl men doorgaans gewend was aan het principe ‘u vraagt wij draaien’.

BVP en agile zijn lastig te combineren

Het bouwen van een brug is toch wezenlijk anders dan het bouwen van een IT-systeem. Veranderende specificaties, afhankelijkheden van businessonderdelen, ketenpartijen en complexe technologie kenschetsen veel ICT-projecten. Een agile aanpak, binnen ICT heel gewoon, laat zich moeilijk verenigen met BVP omdat de leverancier – als expert – het gehele traject vooraf moet kunnen plannen.

Beperkte waarde van interviews met sleutelfunctionarissen

Vraagtekens kunnen worden geplaatst bij de in Best Value Procurement zwaar aangezette ‘interviews met sleutelfunctionarissen’ als selectiemiddel. Ervaring met veel ICT-dienstverleningscontracten leert dat ondanks de goede intenties bij de start om deze medewerkers daadwerkelijk in te zetten, de kans aanzienlijk is dat zij vroeg of laat worden vervangen.

BVP past maar moeizaam binnen de Europese aanbestedingswetgeving

In het bijzonder voor Europees aanbestedingsplichtige organisaties. Zij moeten zich goed realiseren dat BVP geen alternatief is voor een Europese aanbesteding maar binnen de kaders van een Europese aanbestedingsprocedure dient te worden uitgevoerd. Hoewel dit in de praktijk werkbaar is, vergt het een nauwgezette aanpak en op sommige punten een afzwakking van de eigenlijke BVP-aanpak.

BVP past binnen een modern inkoopbeleid

In menig modern inkoopbeleid staan begrippen als transparantie en ketenverantwoordelijkheid en het creëren van duurzame relaties met toeleveranciers centraal. Elementen waar BVP goed op aansluit, onder meer door de beperking in transactiekosten en het creëren van ‘win-win’-relaties tussen klanten en opdrachtnemers.

In sectoren buiten de ICT zijn goede ervaringen met BVP opgedaan

Bekend zijn de positieve ervaringen van Rijkswaterstaat, die als eerste BVP op grote schaal in Nederland heeft toegepast voor verschillende infrastructurele opdrachten. Daarnaast zijn er indrukwekkende, maar helaas lastig te verifiëren, cijfers uit onderzoek van de grondlegger van BVP, de Amerikaanse professor Dean Kashiwagi. Hij geeft onder meer aan dat 98% van de uitgevoerde BVP-projecten succesvol is.

BVP vermindert de last van het aanbesteden

Doordat in een BVP-traject geen uitgeschreven bestek nodig is en slechts een van de mededingende leveranciers de plannen concreet hoeft uit te werken, leidt een BVP-aanpak tot een vermindering van de aanbestedingslast, zowel bij de aanbestedende partij als bij de leveranciers. Bijkomend voordeel: partijen die afvallen, vallen vroeg in het proces af, zonder dat daar een grote investering in is gedaan. Dit maakt het ‘verlies’ minder pijnlijk in vergelijking tot een tender waarin zwaar is geïnvesteerd.

BVP laat de organisatie gebruik maken van de expertise van leveranciers

In feite de kern van de gedachte achter BVP. Door een leverancier te laten doen waar hij goed in is en hem daarin niet te beperken, zet je hem in zijn kracht. Daarmee krijg je uiteindelijk het beste resultaat voor alle partijen. De rol van de opdrachtgever verschuift van het ‘dicteren’ naar het ‘faciliteren’ van de leverancier.

BVP leidt tot een grotere accountability van de leverancier

Juist de leverancier die zelf zijn opdracht heeft ingekleurd zal hier ook verantwoordelijkheid voor moeten nemen. Het verschuilen achter ‘zo heeft de klant het gewild dus ik hoef er niet over na te denken’ is niet mogelijk. Het is de leverancier die proactief de risico’s gaat managen die het succes van zijn opdracht in de weg staan.

BVP brengt inkoop dichter bij de business

Wellicht niet het eerste voordeel van Best Value Procurement waaraan men denkt, maar toch een belangrijke bijvangst. BVP verschuift de inkoop naar de business en verandert de rol van de inkoper: van inhoudelijk expert die ‘bepaalt wat de business nodig heeft’ naar procesbegeleider om vraag en aanbod bij elkaar te brengen.