Waarom organisaties niet op KPI’s, maar op hun businessmodel moeten sturen
Veel organisaties sturen op KPI’s. Volgens organisatieadviseur Paul Joore is dat echter precies de verkeerde plek om te beginnen: “De sleutel tot voorspelbare prestaties ligt niet bij de uitkomsten, maar bij het businessmodel dat deze resultaten voortbrengt.”
Veel organisaties richten hun management vooral op omzet, winst, groei, KPI’s en dashboards. Begrijpelijk, want resultaten laten zien hoe een organisatie ervoor staat. Maar resultaten zijn geen oorzaak. Ze zijn het zichtbare gevolg van de manier waarop een organisatie waarde creëert, beschermt, ontwikkelt en levert. En of deze succesvol is.
Omzet ontstaat doordat klanten waarde ervaren. Winst ontstaat doordat mensen, middelen en processen effectief samenwerken. Klanttevredenheid ontstaat doordat dienstverlening, systemen en verwachtingen op elkaar aansluiten.
Wanneer resultaten achterblijven, ligt de oorzaak daarom zelden in de KPI zelf. De oorzaak ligt vrijwel altijd in de onderliggende structuur die deze resultaten voortbrengt.
Misschien is dat wel één van de grootste paradoxen van modern management: we besteden veel aandacht aan de uitkomsten, terwijl de echte stuurvariabelen zich elders bevinden.
Het businessmodel verdient een andere rol
Het businessmodel wordt meestal gebruikt om een organisatie te beschrijven. Maar is het niet veel waardevoller om ermee te sturen? Het businessmodel kan juist fungeren als de gemeenschappelijke architectuur waarop strategie, risicomanagement, governance en uitvoering samenkomen.
Want uiteindelijk draait het steeds om dezelfde onderdelen van de organisatie waarmee waarde wordt gecreëerd. Dáár ontstaan kansen, afhankelijkheden en risico’s. Wanneer het businessmodel als verbindende architectuur wordt gebruikt, ontstaat een logische route waarin ambitie wordt vertaald naar de manier waarop waarde wordt gecreëerd.
Vanuit diezelfde bouwstenen kunnen vervolgens expliciete continuïteitsdoelstellingen worden geformuleerd: de voorwaarden die behouden moeten blijven om ook morgen nog waarde te kunnen creëren. Strategische doelstellingen bouwen daarop voort door de organisatie gericht verder te ontwikkelen. Pas als dat expliciet is bepaald en vastgelegd, volgt de dagelijkse uitvoering.
Daarmee verschuift de aandacht van het najagen van resultaten naar het bewust ontwerpen van het systeem dat deze resultaten voortbrengt.
Van risicomanagement naar continuïteitsdenken
Deze manier van kijken heeft ook gevolgen voor de manier waarop organisaties omgaan met risico’s. Traditioneel begint risicomanagement met de vraag: wat kan er misgaan? Dat blijft belangrijk, maar er gaat een fundamentelere vraag aan vooraf: welke voorwaarden moeten behouden blijven om waarde te kunnen blijven creëren?
Want wanneer organisaties expliciet vastleggen welke klantrelaties, kernactiviteiten, middelen, partners, kennis, inkomstenstromen en andere elementen essentieel zijn voor hun businessmodel, ontstaat een veel steviger fundament voor duurzame groei.
Risicomanagement wordt daarmee niet vervangen, maar krijgt een logische en duidelijke context: het beschermen van de voorwaarden waaronder waarde ontstaat. Tegelijkertijd ontstaat ruimte om het businessmodel gericht verder te ontwikkelen. Zo ontstaat een voortdurende balans tussen het beschermen van vandaag en het ontwikkelen van morgen.
Van losse disciplines naar één samenhangend geheel
In de praktijk blijkt vaak dat strategie, governance, performance management, risicomanagement, projecten en continue verbetering ieder hun eigen methoden, dashboards en overlegstructuren kennen. Hoewel al deze disciplines waarde toevoegen, worden ze regelmatig los van elkaar georganiseerd.
Daardoor neemt de organisatorische complexiteit toe. Teams besteden steeds meer tijd aan afstemming, coördinatie en het oplossen van onderlinge afhankelijkheden. Besluitvorming vertraagt en de voorspelbaarheid van prestaties neemt af.
Denk aan een organisatie die sterk groeit. De verkoop stijgt, maar ondertussen raken medewerkers overbelast, kennis verdwijnt en klantrelaties verslechteren. De omzet groeit nog, terwijl het businessmodel juist verzwakt. Wie alleen naar de KPI’s kijkt, ziet succes. Wie naar het businessmodel kijkt, ziet een risico ontstaan.
Wanneer het businessmodel als gemeenschappelijke architectuur wordt gebruikt, krijgen deze disciplines een gezamenlijk referentiepunt. Ze werken niet langer naast elkaar, maar versterken elkaar. De verbinding tussen ambitie, continuïteit, strategie, eigenaarschap en uitvoering wordt expliciet gemaakt.
Juist daar ontstaat de samenhang die nodig is om organisaties voorspelbaar, schaalbaar en duurzaam succesvol te maken.
De ontbrekende schakel
Het businessmodel is daarom veel meer dan een hulpmiddel om over een organisatie na te denken. Het is de architectuur waarop organisaties bestuurd, ontwikkeld en voortdurend verbeterd kunnen worden. En misschien ligt daar wel de ontbrekende schakel tussen ambitie en dagelijkse uitvoering.
Want organisaties groeien zelden duurzaam door méér plannen, méér KPI’s of méér projecten. Ze groeien wanneer de samenhang tussen de elementen die samen waarde creëren expliciet wordt gemaakt én vervolgens consequent wordt doorvertaald naar de dagelijkse praktijk. Dat is uiteindelijk waar voorspelbare prestaties, duurzame continuïteit en blijvende ondernemingswaarde ontstaan.
Over de auteur: Paul Joore is ontwikkelaar van het ICR Organizational Operating System. Eerder werkte hij onder meer in de zakelijke dienstverlening bij Arthur Andersen, als CFO, interim-manager en organisatiecoach.
