‘Geslaagde softwaretrajecten beginnen bij een scherpe basis’
Softwaretrajecten mislukken zelden door de techniek alleen. Volgens software- en selectiespecialist Skopos ontstaat het probleem veel vaker al aan de voorkant: organisaties starten een softwareselectie terwijl processen, verantwoordelijkheden en de gewenste manier van werken nog onvoldoende scherp zijn. Het zorgt dat implementaties later vastlopen in maatwerk, frustratie en herstelwerk.
De situatie waar veel organisaties mee zitten, is herkenbaar. De operatie piept en kraakt, Excel-bestanden groeien sneller dan de grip op processen en iedereen voelt dat de bestaande werkwijze haar grenzen bereikt. Nieuwe bedrijfssoftware lijkt dan de logische volgende stap. Toch laat de praktijk veelvuldig zien hoe juist in die fase vaak een verkeerde afslag wordt genomen.
“De fout die we bijna altijd terugzien, begint bij de manier waarop softwareselecties worden ingestoken”, vertelt Gerrit Vixseboxse, directeur van Skopos. “Organisaties starten met lijsten vol eisen en functionaliteiten. Wat moet het systeem kunnen? Welke functies missen er? Welke leverancier scoort het best? Dat voelt logisch en geeft het idee van controle.”
Maar onder die aanpak blijft één belangrijk uitgangspunt vaak onaangeraakt: de bestaande manier van werken. En daar zit hem juist het risico. Want wanneer organisaties hun huidige processen als uitgangspunt nemen, digitaliseren ze niet hun ideale werkwijze, maar vooral bestaande uitzonderingen, workarounds en inefficiënties die zich in de loop der jaren hebben opgebouwd.
Vixseboxse omschrijft het als volgt: “Een goede softwarekeuze begint niet bij de techniek, maar bij de mensen die ermee werken.”
Ieder voor zich
Daarbij gaat het nadrukkelijk niet om een ‘domme fout’. Integendeel. Juist organisaties die operationeel goed draaien en onder druk staan, blijken hier gevoelig voor. “De operatie moet door. Klanten verwachten snelheid. Er is vaak weinig tijd, geld en coördinatie om processen en systemen integraal te onderhouden”, legt Vixseboxse uit.
Daardoor ontstaat al snel een traject waarin verschillende afdelingen vanuit hun eigen logica handelen. “Operations zoekt rust en continuïteit. IT focust op techniek, integraties en architectuur. Finance wil grip op kosten en risico’s. Iedere invalshoek is verdedigbaar, maar het integrale perspectief ontbreekt regelmatig”, stelt Vixseboxse.
“Een goede softwarekeuze begint niet bij de techniek, maar bij de mensen die ermee werken.”
Software wordt vervolgens de plek waar al die belangen samen moeten komen, zonder dat vooraf helder is gemaakt hoe het geheel eigenlijk zou moeten functioneren.
Alles onder controle, maar toch niet
De gevolgen worden vaak pas zichtbaar tijdens de implementatie. In eerste instantie lijkt alles nog onder controle: de leverancier is gekozen, het project loopt en er is energie binnen de organisatie. Maar zodra processen concreet moeten worden ingericht, ontstaan discussies over uitzonderingen, ontbrekende afspraken en afwijkende werkwijzen.
Opmerkingen als “zo werken wij niet” of “dit hadden we vooraf moeten bespreken” zijn in die fase veelzeggend. Ze wijzen erop dat de basis van het traject nooit echt scherp is gemaakt. Het gevolg laat zich raden: maatwerk stapelt zich op, discussies nemen toe en het systeem raakt steeds verder verwijderd van wat de organisatie eigenlijk nodig heeft.
“Een veelzeggende uitspraak uit een implementatietraject is onze consultants bijgebleven”, deelt Vixseboxse: “Als ik er niet ben, valt alles stil. En dit systeem helpt daar niet bij.”
Afhankelijkheden verminderen
Dat raakt de kern van veel softwareproblemen. Software zou afhankelijkheden moeten verminderen en samenwerking moeten ondersteunen. Maar wanneer processen onvoldoende zijn uitgewerkt, ontstaat vaak juist het tegenovergestelde: meer afhankelijkheid, meer frustratie en minder vertrouwen in verandering.
“De meeste organisaties hebben uiteindelijk geen puur softwareprobleem.”
Wat vaak onderbelicht blijft, is dat een groot deel van het praktijkwerk niet begint bij nieuwe softwareselecties, maar bij het herstellen van processen die al lopen.
Vixseboxse vertelt: “We stappen regelmatig in bij organisaties waar software al gekozen is, implementaties stroef verlopen en het draagvlak langzaam afneemt. Vrijwel altijd komt daarbij dezelfde conclusie naar voren: processen zijn nooit echt scherp gemaakt.”
Terug naar de basis
“Daarom gaan we in zulke trajecten eerst terug naar de basis”, legt hij uit. “Niet vanuit technologie, maar vanuit processen, verantwoordelijkheden en samenwerking. Samen met teams worden processen opnieuw in kaart gebracht en wordt gewerkt aan één gedeeld beeld van de gewenste werkwijze. Pas daarna krijgt software weer de rol die het zou moeten hebben: ondersteunen in plaats van sturen.”
Ook in nieuwe trajecten wordt bewust gekozen voor die volgorde. De methodiek start niet bij systemen, maar bij mensen, processen en organisatiedoelen. In pressure cooker-workshops en brown paper-sessies worden processen, knelpunten, uitzonderingen en informatiebehoeften gezamenlijk uitgewerkt. Daarbij staat steeds dezelfde vraag centraal: hoe moet de organisatie straks eigenlijk werken?
Scherp gedefinieerde richting
Die uitkomsten worden vervolgens vertaald naar een blauwdruk met future state-processen, informatiebehoeften en een duidelijke scope voor implementatie. “Daarmee ontstaat een fundament waarop leveranciers kunnen worden geselecteerd, aangestuurd en gecontracteerd. Niet vanuit aannames, maar vanuit een scherp gedefinieerde richting”, stelt Vixseboxse.
De rode draad in die aanpak is helder: “De meeste organisaties hebben uiteindelijk geen puur softwareprobleem. Ze hebben een probleem met samenhang – tussen mensen, processen en systemen.”
Wanneer die basis ontbreekt, blijft software een bron van discussie en afhankelijkheid. “Maar zodra organisaties scherp hebben hoe zij willen werken, verandert ook de rol van softwareselectie”, rondt Vixseboxse af. “Dan wordt het geen sprong in het diepe meer, maar een logisch gevolg van duidelijke keuzes aan de voorkant.”
