Ymke van de Voort (Improven) over de kracht van het kernkwadrantenmodel bij procesverbetering
Waarom botsen sommige teams al in de startfase van een procesverbeterproject, terwijl anderen juist snel tot een gezamenlijke aanpak komen? Improven-consultant Ymke van de Voort laat zien hoe het kernkwadrantenmodel van Daniel Ofman kan helpen om verschillen binnen teams productief te maken en zo een sterkere projectstart te realiseren.
Een goede start is bepalend voor het succes van elk procesverbeterproject. In deze fase draait het om het creëren van een gedeeld beeld van het probleem, het doel en de manier van samenwerken.
Te vaak ligt de focus bij de projectstart vooral op inhoud: data, processen en knelpunten. Maar de menselijke kant is net zo belangrijk: Hoe werken we samen? Welke perspectieven brengen teamleden mee? En hoe zorgen we vanaf het begin voor draagvlak? Procesverbetering is immers meer dan het aanpassen van processen of het invoeren van nieuwe werkwijzen.
Zonder wederzijds begrip en een gezamenlijke aanpak blijven verbeteringen oppervlakkig en lastig vol te houden. Juist in de projectstartfase kan het gebruik van kernkwadranten helpen om verschillen zichtbaar te maken, verwachtingen uit te spreken en een stevige basis voor samenwerking te leggen.
Kernkwadrantenmodel
Het kernkwadrantenmodel van Daniel Ofman helpt individuen en teams inzicht te krijgen in hun sterke punten (kernkwaliteiten), valkuilen, uitdagingen en allergieën. Iedereen beschikt over unieke kernkwaliteiten die sterk kunnen verschillen van die van anderen.
Deze verschillen kunnen leiden tot wrijving, vooral wanneer de kernkwaliteit van de één doorschiet in gedrag dat bij de andere irritatie of weerstand oproept, de zogenoemde allergie. Het model van Ofman maakt duidelijk waarom de wrijving ontstaat en welk gedrag hierbij een rol speelt.
Een kernkwaliteit is een positieve eigenschap die, wanneer zij doorschiet, kan veranderen in een valkuil. De uitdaging is het positief tegenovergestelde van die valkuil en helpt om die te voorkomen. De allergie ligt vaak bij gedrag dat het tegenovergestelde is van de eigen kernkwaliteit en roept daardoor irritatie op.
In de startfase helpt het expliciet maken van deze verschillen om elkaar beter te begrijpen. Waarom kijkt de een vooral naar risico’s en analyses, terwijl de ander snel wil doorpakken? En hoe beïnvloeden deze voorkeuren de manier waarop het probleem wordt gedefinieerd? Door hier vroeg in het project bij stil te staan, ontstaat een rijker en completer beeld van het probleem én van de samenwerking die nodig is om dit aan te pakken.
Van verschillende beelden naar een gedeeld vertrekpunt
Het gebruik van kernkwadranten binnen een team wordt duidelijk aan de hand van een voorbeeld.
Neem Fleur, een daadkrachtig teamlid dat snel knopen doorhakt en niet bang is om beslissingen te nemen. Haar collega’s waarderen haar energie en vastberadenheid. Maar voor Bas, een collega die graag eerst alles goed analyseert, was haar aanpak frustrerend. Hij vond haar soms te dominant en had het gevoel dat zijn inbreng niet werd gehoord. Bas hield ervan om eerst alle opties te overwegen, terwijl Fleur juist snel vooruit wilde. Dit leidde tot spanningen in het team.
Tijdens een teamsessie over kernkwadranten werd dit patroon zichtbaar. Fleur ontdekte dat haar valkuil ‘dominantie’ was en dat de uitdaging voor haar lag in meer geduld en ruimte geven aan anderen. Bas herkende dat zijn kernkwaliteit ‘analytisch denken’ kon doorslaan in besluiteloosheid, en dat zijn uitdaging lag in sneller tot actie overgaan.
Door deze inzichten ontstond wederzijds begrip. Niet alleen verbeterde de samenwerking, ook werd de probleemdefinitie scherper: zowel snelheid als zorgvuldigheid kregen een plek.
Een sterke projectstart vraagt om aandacht voor mensen
Het inzetten van kernkwadranten bij de start van een procesverbeterproject kan teams helpen om beter samen te werken en meer inzicht te krijgen in elkaars kwaliteiten en gedrag. Door met kernkwadranten te werken, worden verschillende perspectieven op het probleem expliciet gemaakt, waardoor teamleden beter begrijpen hoe anderen naar een situatie kijken.
Daarnaast kunnen onderliggende spanningen of verschillen in werkwijze al in een vroeg stadium worden gesignaleerd en bespreekbaar gemaakt. Dit biedt ook een goede basis om samen duidelijke afspraken te maken over samenwerking en besluitvorming gedurende het project. Op deze manier kan er vanaf het begin bewust worden gewerkt aan onderling vertrouwen en draagvlak binnen het team.
Praktische tips
Allereerst is het verstandig om in het begin van het verbeterproject een teamsessie te organiseren waarin ieder teamlid zijn of haar persoonlijke kernkwadrant opstelt. In deze sessie kan ieder teamlid nadenken over de eigen kwaliteiten, valkuilen, uitdagingen en allergieën. Vervolgens kan er ruimte worden gemaakt om deze kernkwadranten met elkaar te bespreken in groepsverband.
Daarnaast helpt het om samen stil te staan bij de manier waarop deze eigenschappen elkaar binnen het team kunnen aanvullen, maar ook waar ze mogelijk met elkaar kunnen botsen. Door dit met elkaar te bespreken, ontstaat er meer inzicht in elkaars gedrag en werkstijl.
Verder kan het team elkaar ondersteunen bij het verder ontwikkelen van de bijbehorende uitdagingen en tegelijkertijd alert zijn op elkaars valkuilen. Op die manier draagt de sessie bij aan meer onderling begrip en een effectievere samenwerking binnen het verbeterproject.
“Door kernkwadranten structureel te gebruiken, wordt procesverbetering niet alleen effectiever, maar ook mensgerichter.”
Nog een tip is om teamleden bewust eens te laten samenwerken met tegenpolen. Zo kan het waardevol zijn om iemand te laten samenwerken met een collega met een tegenovergesteld kernkwadrant.
Deze collega’s kunnen zich in eerste instantie in elkaars ‘allergie’ bevinden, maar door hier bewust bij stil te staan, kunnen zij elkaar juist goed aanvullen. Een gestructureerde denker en een creatieve brainstormer kunnen bijvoorbeeld samen tot zowel vernieuwende als haalbare oplossingen komen.
Ook kan het helpen om kernkwadranten te gebruiken bij het verdelen van taken en verantwoordelijkheden. Door rollen zoveel mogelijk te laten aansluiten bij ieders kernkwaliteiten, krijgen teamleden de mogelijkheid om te doen waar zij goed in zijn en waar zij energie van krijgen. Dit kan bijdragen aan meer motivatie en een effectievere samenwerking binnen het team.
Tot slot kan het stimuleren van feedback op basis van kernkwadranten een positieve bijdrage leveren aan de samenwerking. Wanneer teamleden elkaar constructieve feedback geven vanuit het perspectief van kernkwaliteiten, uitdagingen en valkuilen, ontstaat er meer ruimte voor persoonlijke ontwikkeling en onderlinge groei. Hierdoor kan het team zich gezamenlijk blijven ontwikkelen.
Conclusie
Kortom, door kernkwadranten structureel te gebruiken, wordt procesverbetering niet alleen effectiever, maar ook mensgerichter. Het team werkt met meer begrip en plezier samen, wat leidt tot duurzame verbeteringen.
Het voorbeeld van Fleur en Bas laat zien hoe waardevol dit inzicht kan zijn. Waar zij eerst botsten door hun verschillende aanpak, leerden ze elkaars kwaliteiten beter benutten. Dit leidde tot een soepelere samenwerking en een sterker team.
Over de auteur: Ymke van de Voort is Business Process & Change Consultant bij Improven.
