Hoe purpose, missie, BHAG en visie het verschil maken
Veel organisaties hebben een missie- en visiepagina vol met mooie woorden. Maar zodra je medewerkers vraagt wát die missie of visie eigenlijk betekent, blijft het vaak stil. Termen als core purpose, mission, BHAG en vision worden in veel bedrijven door elkaar gehusseld. Het resultaat? Hardwerkende teams zonder gezamenlijke koers, schrijft Gaby van Otterdijk van MT Power Up.
Visionaire bedrijven onderscheiden zich doordat ze dit wél scherp hebben. Ze weten precies waarom ze bestaan, wat ze vandaag doen, waar ze morgen naartoe werken en welke audacious goal iedereen in beweging zet. Het verschil tussen vage slogans en een gedragen richting is het verschil tussen middelmaat en marktleiderschap.
In ‘The Strategy-Focused Organization’ beschrijven David Norton en Robert Kaplan het gat tussen strategieontwikkeling en de implementatie ervan in de praktijk. Zij concludeerden dat minder dan 5% van de werknemers de visie of strategie van hun bedrijf echt begrijpt. Het gevolg? Hardwerkende professionals die tóch langs elkaar heen werken.
Door elkaar heen gebruikt
De verwarring komt doordat begrippen als purpose, missie, visie en BHAG vaak door elkaar gebruikt worden. Terwijl ze fundamenteel iets anders betekenen en samen juist een krachtig raamwerk vormen.
Jim Collins en Jerry Porras beschreven in ‘Built to Last’ dat de meest visionaire bedrijven altijd beginnen met een core purpose: een tijdloos ‘waarom’ dat generaties overstijgt. Disney’s ‘to make people happy’ is een mooi voorbeeld. Of het bedrijf nu films maakt, parken runt of streaming aanbiedt, het fundament blijft hetzelfde.
Vaak wordt dit ook verward met de missie: wat je vandaag doet om die purpose tastbaar te maken. Google’s ‘to organize the world’s information and make it universally accessible and useful’ is daar een sterk voorbeeld van. Het zegt iets over het speelveld, de doelgroep en de manier van werken.
Missie en core purpose worden vaak door elkaar gehaald. Omdat het om duidelijkheid draait voor jezelf, je MT en je medewerkers, is het belangrijk dat je consistent bent. Kies er dan voor om één term te gebruiken, maar zorg dat iedereen exact begrijpt wat jullie ermee bedoelen.
De BHAG (de big hairy audacious goal) is het element dat vaak ontbreekt. In ‘Built to Last’ lieten de onderzoekers zien dat bedrijven die durven te kiezen voor een bijna onhaalbare uitdaging, structureel beter presteren. NASA’s beroemde ‘land a man on the moon and return him safely to Earth before this decade is out’ is hét schoolvoorbeeld. Zulke doelen creëren energie en ambitie en vaak ook emotie, die je met KPI’s alleen nooit bereikt.
En dan de visie: het beeld van de toekomst op middellange termijn. Niet eeuwig, niet 25 jaar weg, concreet genoeg dat mensen het zich kunnen voorstellen. Vaak hanteert men tien jaar voor een visie, maar in deze tijd van snelle veranderingen raden wij een kortere horizon aan: drie tot vijf jaar is realistischer.
Microsofts ‘a computer on every desk and in every home’ was op dat moment geen eeuwige waarheid, maar een concreet toekomstbeeld dat miljoenen medewerkers glashelder maakte waar ze aan werkten.
Samen vormen deze vier begrippen de bron voor je strategie. Purpose/missie zijn het fundament, de BHAG is de uitdagende emotionele bestemming, en de visie is de foto van hoe succes er onderweg uitziet. Bedrijven die dit scherp hebben, creëren alignment en energie. Bedrijven die het verwarren, verliezen richting, vooral in tijden van crisis.
Moet je per se zowel een BHAG als een visie hebben? Nee. Het kan ook werken om je strategische richting compacter te formuleren, bijvoorbeeld als één missie/purpose en één visie of BHAG. Belangrijk is dat dit duidelijk, concreet en inspirerend gedefinieerd is, dat iedereen dit kent en dat je er elke dag naar handelt.
Een aantal van de vragen die wij hierover vaak aan bedrijven stellen: Hebben jullie een duidelijke purpose en/of missie, BHAG en/of visie? Kan het managementteam in één zin uitleggen waarom jullie bestaan, wat jullie doen, waar jullie naartoe werken en hoe dat er over vijf jaar uitziet? Begrijpt je personeel je visie/strategie en kan men deze herhalen?
Wordt een van deze vragen met een ‘nee’ beantwoord, dan heb je geen communicatieprobleem maar een leiderschapsprobleem. Een vervolgstap is om op basis van je purpose/missie, visie en BHAG te komen tot een strategie en een roadmap.
