Tara Kikken (Valid) over klassieke valkuilen bij verandermanagement
Praktijk én onderzoek tonen keer op keer aan: naast harde elementen zoals strategie en processen, is vooral change management van groot belang voor een geslaagde organisatieverandering. Maar juist op dat vlak verloopt een verandertraject lang niet altijd succesvol. Tara Kikken, veranderconsultant bij Valid, weet er alles van. Ze deelt haar inzichten.
Change management draait om de menskant van verandering. Het is de discipline die ervoor zorgt dat mensen nieuwe manieren van werken omarmen en succesvol toepassen.
“Of het nu gaat om de invoering van nieuwe technologie, het herstructureren van processen of het verduurzamen van kantoren – verandering slaagt pas écht wanneer medewerkers deze begrijpen, accepteren en effectief in de praktijk brengen”, vertelt Kikken.
“Daadwerkelijk veranderen is lastig”, aldus de Valid-consultant. “Binnen mijn werkzaamheden zie ik dagelijks hoe goedbedoelde veranderinitiatieven sneuvelen door de menselijke factor. De strategie kan nog zo mooi zijn, maar als niemand meedoet is veranderen als roeien met een pollepel: veel moeite, weinig vooruitgang.”
Volgens Kikken zijn er drie valkuilen waar organisaties regelmatig in stappen bij het managen van de menselijke kant van veranderingen: de aanname dat trainingen en bijscholing vanzelf zorgen voor verandering, het negeren van weerstand als waardevolle feedback en het verwaarlozen van nazorg nadat veranderingen zijn geïmplementeerd.
“Deze valkuilen kunnen echter omzeild worden”, geeft Kikken aan. “Het zogeheten ADKAR-model komt hierbij goed van pas.”
ADKAR-model
Het ADKAR-model beschrijft vijf elementen die mensen nodig hebben om succesvol te veranderen. Het eerste element draait om het verhogen van het bewustzijn rondom de noodzaak tot verandering (awareness). Het tweede staat in het teken van het bevorderen van de bereidheid om de verandering te ondersteunen (desire).
“Met behulp van het ADKAR-model kunnen klassieke valkuilen omzeild worden.”
Element drie gaat over het creëren van de nodige kennis om te kunnen veranderen (knowledge) en nummer vier over het vergroten van het vermogen om de nieuwe kennis toe te passen (ability). Het laatste element richt zich op het verankeren van de verandering (reinforcement).
Door gerichte acties en interventies te plannen die elk van de vijf essentiële ADKAR-elementen opbouwen en versterken, worden mensen succesvol door hun individuele veranderproces begeleid. Kikken zet de verschillende valkuilen uiteen en legt uit hoe het ADKAR-model concreet uitkomst biedt.
Valkuil 1: ‘Met wat training komt het vast goed’
Ten eerste het idee dat veranderprocessen simpelweg met wat trainingen en bijscholing soepel zullen verlopen. “Veel mensen zien verandermanagement als synoniem voor trainingen en denken dat als alle betrokkenen maar worden om- of bijgeschoold, dat het dan wel losloopt”, vertelt Kikken.
“Dat is dus de eerste klassieke valkuil, want veranderen kost meer moeite. Als mensen niet snappen waarom ze moeten veranderen en geen motivatie voelen om zich in te zetten, dan kun je de ene na de andere training aanbieden – het heeft niet het gewenste effect.”
“Het begint met het creëren van bewustzijn over de noodzaak van de verandering.”
Het ADKAR-model biedt hier een verklaring voor: verandering begint namelijk niet met het aanleren van nieuwe kennis, maar met het creëren van bewustzijn over de noodzaak van de verandering en het vergroten van de bereidheid om de verandering te ondersteunen.
“Om deze valkuil te omzeilen, is het belangrijk om duidelijk te communiceren waarom de verandering nodig is en wat deze oplevert voor zowel de organisatie als de medewerkers”, legt Kikken uit. “Dit voorkomt dat trainingen worden gezien als een verplichting of als iets dat van bovenaf wordt opgelegd.”
Communicatie op maat is hierbij van belang. “Verschillende doelgroepen hebben verschillende zorgen”, licht Kikken toe. “De financiële afdeling wordt mogelijk anders geraakt door de verandering dan het IT-team. Stem de precieze communicatie hier dus telkens op af.”
Valkuil 2: ‘Druk weerstand de kop in’
Een gevaarlijke misvatting is dat weerstand bij veranderingen altijd negatief is en onderdrukt moet worden. “De droom van iedere manager: een organisatie vol mensen die alles zonder morren opvolgen”, vertelt Kikken. “Of toch niet? Weerstand hoort juist bij verandering. Want geen weerstand betekent meestal dat mensen óf niet luisteren óf al hebben besloten zich stilletjes te verzetten.”
“Een gebrek aan tegengeluid is schijndraagvlak.”
De gedachte dat weerstand de kop moet worden ingedrukt is dan ook de tweede klassieke valkuil waarin veel organisaties trappen. “Als weerstand wordt gezien als iets negatiefs in plaats van een signaal om te begrijpen waar de zorgen zitten en input om een plan te verbeteren, dan creëer je alleen maar méér weerstand. Een gebrek aan tegengeluid is schijndraagvlak en weerhoudt je van het bereiken van de best mogelijke resultaten.”
Het is volgens Kikken daarom beter om actief te luisteren in plaats van betrokkenen direct te overtuigen. “Vraag medewerkers wat hen dwarszit en neem die zorgen serieus. Dat bespoedigt het veranderproces.”
In lijn hiermee is open communicatie over de weerstand belangrijk. “Zorg dat twijfels en kritiek gedeeld mogen worden. En gebruik de inzichten die daaruit volgen om de veranderaanpak te verbeteren.”
Ook helpt het om te communiceren over de resultaten die al zijn gerealiseerd. “Niets vermindert weerstand zo snel als een tastbaar succesje. Sta stil bij successen om mensen vertrouwen te geven dat het goed komt.”
Valkuil 3: ‘Het werk zit erop na de implementatie’
De derde valkuil draait om de veronderstelling dat het veranderproces erop zit zodra de nieuwe tool, werkwijze of structuur is geïmplementeerd. “De training is gegeven, de handleidingen zijn verstuurd en er zijn geen prangende issues opgetreden: proces afgerond, nietwaar?”, schetst Kikken. “Niets is minder waar: in werkelijkheid begint het echte werk pas ná de livegang.”
Volgens de veranderconsultant lopen heel wat organisaties geregeld in deze derde valkuil, omdat ze zich onvoldoende realiseren dat iedere verandering een leercurve met zich meebrengt.
“Een verandering beklijft pas wanneer het de nieuwe norm is geworden.”
“Medewerkers moeten wennen aan een verandering”, zegt Kikken. “Het is volkomen normaal dat de productiviteit tijdelijk daalt: mensen zijn zoekende, maken nog fouten en werken langzamer dan voorheen. Zonder goede nazorg blijft dat echter de status quo, waardoor de beoogde voordelen van het verandertraject niet volledig bewerkstelligd worden.”
Deze valkuil draait met name om de laatste twee fases van het ADKAR-model. “Weten hoe iets moet na het volgen van een training, betekent niet automatisch dat het mensen lukt om het voortaan ook op die manier in de praktijk te brengen”, zegt Kikken.
Kortom, de verandering moet geborgd worden. “Als je na de livegang niet blijft monitoren en bijsturen, vallen mensen terug in hun oude gewoontes. En dan bereik je niet hetgeen waarvoor je de verandering in gang hebt gezet.”
Om dit te voorkomen, is het belangrijk om na te gaan wie tegen problemen aan blijft lopen en voor begeleiding en opvolging te zorgen. “Door de vinger aan de pols te houden, kunnen problemen zo snel mogelijk worden verholpen”, aldus Kikken.
En, net als in het begin van een verandertraject, is het vooral ook in de laatste fases van belang om successen te blijven vieren, waardoor medewerkers minder snel terugvallen in hun oude gewoontes.
“Uiteindelijk blijft het ook een kwestie van herhalen”, zegt Kikken. “Een verandering beklijft pas wanneer het de nieuwe norm is geworden. Blijf dus aanhoudend aandacht geven aan de nieuwe manier van werken tot dat dit het geval is.”
