BMC helpt gemeente Deventer bij ontwikkeling van team Toegang Jeugd
Ondanks de gedrevenheid van professionals, blijkt het goed organiseren van de jeugdzorg vaak een uitdaging. Zo ook in Deventer. De gemeente schakelde BMC in om te helpen bij het komen tot een effectievere samenwerking.
De jeugdzorg heeft een even urgente als heldere missie: zorgen dat jongeren veilig kunnen opgroeien. Die doelstelling ook daadwerkelijk realiseren is echter verre van eenvoudig.
“Om dat te bewerkstelligen hebben we met elkaar vanuit volle overtuiging een inmiddels ingewikkeld systeem in elkaar gezet”, vertelt Astrid Bruin, managing consultant bij BMC. “Hoe blijf je dan in verbinding en met respect voor elkaars rollen op de ingezette koers? Met onder andere die vraag zijn we in Deventer aan de slag gegaan.”
BMC kwam begin dit jaar aan boord, een kleine twee jaar nadat in Deventer het nieuwe team Toegang Sociaal Domein was gestart. Het team Toegang Jeugd is onderdeel van dit brede toegangsteam. Het team bestaat uit 35 professionals, zoals jeugdconsulenten en de praktijkondersteuners jeugd van de huisartsen.
De gemeente vroeg BMC om een gedragen probleemanalyse – wat gaat goed, wat kan beter – uit te voeren en plan van aanpak op te stellen voor de volgende ontwikkelingsfase van het team Toegang Jeugd. Dit mede vanwege de Hervormingsagenda Jeugd en het Toekomstscenario kind- en gezinsbescherming, die een prominentere rol toedichten aan de toegangsteams tot zorg en ondersteuning.
“De gemeente koos bewust voor een tijdelijke, externe verandermanager, omdat die zaken met nieuwe en positieve energie in beweging kan zetten”, vertelt Bruin. “Dat hebben we in alle openheid gedaan. Met ruimte voor dialoog, wrijvingen en tegenstellingen.”
“Er ontstond behoefte aan een aanpak die ook ruimte bood aan persoonlijke verhalen en belevingen.”
Voor de analyse gebruikte BMC het zogeheten Burke-Litwin-model, dat helpt om de factoren die invloed hebben op succesvolle verandering binnen een organisatie te identificeren, zoals cultuur, leiderschap en structuur. Door twaalf van deze factoren te onderzoeken, kreeg BMC een helder beeld van waar verbeteringen nodig waren.
“Hiervoor hebben we veertig interviews gedaan, werksessies georganiseerd en elke stap in het proces getoetst”, legt Bruin uit. “Onder meer door voortgangsberichten te maken en alle processtappen in werksessies te delen en te toetsen met de geïnterviewden en vervolgens verder te verrijken.”
Participatie als uitgangspunt
Tijdens de gesprekken tussen BMC en de betrokkenen bij de gemeente kwamen veel persoonlijke verhalen en emoties naar boven. “Daardoor ontstond de behoefte aan een aanpak die ook ruimte bood aan persoonlijke verhalen en belevingen”, zegt Bruin. Dankzij deze benadering voelde iedereen zich gehoord, wat bijdroeg aan een breed gedragen plan van aanpak.
De gemeente en BMC gingen hierbij uit van een stapsgewijze, participatieve benadering. Het uiteindelijke plan richtte zich op verschillende verbeteringen, zoals het creëren van een betere werkcultuur, het methodischer inrichten van werkprocessen en het versterken van leiderschap op zowel managementniveau als bij individuele medewerkers.
Met een directiebesluit werd het tweejarige plan officieel gemaakt. Er werden middelen vrijgemaakt om de daadkracht van het team te vergroten, bijvoorbeeld door gedragswetenschappers aan het team toe te voegen. Ook is een teamcoach aan het team Toegang Jeugd toegevoegd.
“Er is beweging, draagvlak en urgentie gecreëerd.”
“Daarnaast zit ‘de uitvoering’ weer structureel aan tafel bij het bestuur om zo samen met beleid te werken aan oplossingen voor knelpunten op het gebied van de maatschappelijke opgave jeugd”, zegt Bruin. “En er is weer tijd en ruimte voor aandacht, ontmoeting, ontspanning en werkplezier.”
Schot in de zaak
De eerste verbeteringen zijn inmiddels merkbaar. “Er is beweging, draagvlak en urgentie gecreëerd”, merkt Bruin. “Acties zijn in gang gezet, trekkers zijn benoemd. Met een klein en compact kernteam monitor ik als verandermanager de voortgang van de veranderingen.”
De bedoeling is dat BMC op den duur de teugels kan laten vieren en de gemeente zelf verder kan bouwen. “Eind 2024 start de fase van prioriteiten stellen voor 2025, waarmee de ontwikkelaanpak actueel en behapbaar blijft voor iedereen.”
Seinen op groen
Hoe dan ook blijft het werken aan goede jeugdzorg in een veranderlijke politiek-bestuurlijke omgeving altijd een uitdagende opgave waarin goede samenwerking cruciaal is, benadrukt Bruin.
Dit vraagt, zo zegt ze, om flexibiliteit en wendbaarheid van iedereen, waardering voor elkaars talenten, respect voor minderheidsstemmen en vertrouwen in elkaars kennis. Daarbij is een omgeving nodig waarin fouten maken toegestaan is en van elkaar leren wordt aangemoedigd.
“Met een duidelijke uitstraling van wat je wilt zijn als gemeente en een jaarlijks terugkerend patroon van het maken van keuzes uit alle ambities voor verandering”, geeft Bruin aan. “Dan staan alle seinen op groen voor het ondersteunen van die fijne jeugd in Deventer.”
