Het Contract Performance Evaluatie Model evalueert de samenwerking bij uitbesteding
Hoe evalueer je de samenwerking tussen opdrachtgever en dienstverlener binnen het facility management-domein? Met het Contract Performance Evaluatie Model, ontwikkeld door Hospitality Group, krijgen beide partijen inzicht in hoe er wordt samengewerkt en waar ruimte ligt voor verbetering.
De afhankelijkheden tussen opdrachtgever en dienstverleners worden in het facility management-domein steeds groter. Dit komt onder andere doordat organisaties steeds meer uitbesteden, hun supply chains optimaliseren en daardoor met minder leveranciers samenwerken, regierollen steeds vaker worden uitbesteed en de vraagstukken van facility management steeds complexer worden.
Hierdoor neemt het belang van samenwerken binnen de sector toe. Met als gevolg dat het ook belangrijker wordt om deze samenwerking gedurende de levenscyclus tegen het licht te houden.
Contract Performance Evaluatie Model
Het Contract Performance Evaluatie Model (CPEM) van Hospitality Group is een raamwerk waarmee zowel opdrachtgever als service provider de samenwerking en resultaten kan evalueren. Het model is geschikt voor single service-contracten (uitbesteding binnen één domein) en voor complexe contracten zoals PPS-, IFM- of managing agent-contracten.
Belangrijk vertrekpunt van de aanpak is gelijkwaardigheid. Dat betekent dat de opdrachtgever en de dienstverlener gezamenlijk het functioneren van het contract evalueren en beoordelen waar verbetermogelijkheden aanwezig zijn.
Het Contract Performance Evaluatie Model gaat uit van zeven samenhangende evaluatiegebieden, die bij elkaar opgeteld het gehele contract evalueren:
1: Ambities & doelstellingen
Bij de start van het contract zijn er door de partijen gezamenlijk of individueel, impliciet of expliciet, ambities en/of doelstellingen voor het contract gedefinieerd. De belangrijkste vraag is of deze ambities en/of doelstellingen ook daadwerkelijk gerealiseerd worden.
Maar voordat deze vraag kan worden beantwoord moeten eerst de impliciete of expliciete ambities en/of doelstellingen, liefst zo SMART mogelijk, in kaart worden gebracht. Veelal zijn er wel ambities en doelstellingen, maar zijn deze vaag en niet met elkaar gedeeld, en dan wordt het lastig om te beoordelen of de doelen en ambities ook gerealiseerd worden.
Dat sluit ook aan op het tweede aspect van het evaluatie-instrument; want naast het evalueren of het contract functioneert zoals ooit bedacht is, is de evaluatie ook een instrument om het contract te verbeteren. Immers, het is nooit te laat om als opdrachtgever en dienstverlener gezamenlijk nieuwe ambities en doelen te definiëren en de teams te vragen hoe ze de ambities en doelen met concrete acties gaan bereiken.
2: Organisatie
Bij dit onderdeel wordt geëvalueerd of de samenwerkingsorganisatie aan beide kanten goed ingericht is. Dit gaat over taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden en een scherpe demarcatie van de regierollen.
Onderwerpen die hier worden onderzocht zijn onder andere: Hebben opdrachtgever en opdrachtnemer alle cruciale posities ingevuld? Zitten de juiste mensen op de juiste plaats? Worden de vooraf afgesproken periodieke overleggen uitgevoerd met de juiste agenda’s en de juiste mensen? Wordt bij hoge knip uitbestedingscontracten ook beoordeeld of de regierollen conform afspraken zijn verdeeld? Is dit op papier uitgewerkt en in de praktijk ook voor iedereen duidelijk? Is iedereen in staat (competent, gemandateerd en beschikbaar) om te acteren op de rollen die ze zijn toebedeeld?
Ook bij dit onderdeel gaat het niet alleen om de thermometer erin steken en beoordelen, maar vooral ook om verbeteren. Tijdens de evaluatie wordt de vinger op de zere plek gelegd, en dan is het de kunst van de procesbegeleider om partijen ook met oplossingen te laten komen hoe onvolkomenheden kunnen worden gerepareerd.
3: Relatie
Dit evaluatieonderdeel gaat over de zachte en vaak ontastbare aspecten van het contract, zoals interpersoonlijk contact, relatie, hiërarchie, vertrouwen en gedrag – stuk voor stuk enorm belangrijk voor de beleving van de contractperformance.
Binnen alle evaluatiegebieden wordt beoordeeld in hoeverre de performance voldoende of onvoldoende is. Wederom wordt daarbij niet alleen gekeken naar de performance van de dienstverlener, maar juist naar de performance van beide partijen.
Bij evaluatiegebieden met concrete afspraken (kosten, doelstellingen, kwaliteitsafspraken en dergelijke) is de beoordeling vaak kwantitatief te onderbouwen. Immers, besparingsafspraken worden wel of niet gerealiseerd, de SMART gedefinieerde doelstellingen idem dito, en een AQL-norm eveneens. Maar bij zachte evaluatiegebieden als samenwerken ligt dit genuanceerder.
Bij het onderdeel ‘relatie’ wordt goed gekeken naar de intentie van de samenwerkingsvorm. Bij een relationeel contract wordt vanzelfsprekend meer nadruk gelegd op samenwerken dan bij een transactioneel contract. Een onderwerp als ‘relatie’ wordt beoordeeld op informatie uit diepte-interviews met de belangrijkste stakeholders van beide partijen en de uitkomsten van een 360 graden-feedback-vragenlijst die alle stakeholders invullen.
4: Scope
Het contract bevat een scope aan diensten voor één of meerdere gebouwen en soms zelfs voor meerdere landen. Geëvalueerd wordt of de contract-scope overeenkomstig de gemaakte afspraken is, en of er kansen zijn om de scope te verbreden of te versmallen die voor beide partijen interessant zijn. Er wordt gekeken naar de wijze van vastleggen van afspraken over de diensten. Zijn er documenten opgesteld, zoals een Programma van Eisen, handboeken, proceduredocumenten en werkprogramma’s?
Ook scope is weer een typisch onderdeel waar het goed is om zo nu en dan even bij stil te staan. Veelal wordt de scope aan het begin van het contract zonder nadenken jaar in jaar uit gecontinueerd, terwijl de wereld bij de opdrachtgever maar ook de dienstverlener wel verandert. De evaluatie biedt kansen om zowel afspraken scherp op papier te krijgen, alsook de scope aan diensten te herijken. Dit is een win-win voor beide partijen.
5: Kosten
In het contract zijn prijsafspraken gemaakt. Zijn de prijsafspraken nog marktconform? Werkt de indexeringsformule? Passen de commerciële uitgangspunten nog bij de contractvorm?
In het contract is gekozen voor een specifiek commercieel model, bijvoorbeeld een fixed-price-, een cost-plus- of een unit-price-model. Bij de evaluatie wordt nog eens goed gekeken naar de uitgangspunten voor het gekozen model en geëvalueerd of het model naar tevredenheid functioneert en waar aanpassingen benodigd zijn.
Daarnaast zijn er prijzen, tarieven, opslagen en indexaties vastgelegd. Het benchmarken van de prijzen, tarieven, opslagen en indexaties is voor beide partijen een nuttige exercitie, enerzijds om te beoordelen of deze nog marktconform zijn. Anderzijds om verspillingen in het proces bloot te leggen en waar mogelijk elimineren.
Bij de evaluatie worden ook besparingskansen met alle stakeholders geïnventariseerd en in een inspannings-/impactmatrix gezet. Dit levert vaak voor beide partijen een prikkelend resultaat op.
Tot slot is ook de wijze van factureren belangrijk in de contractperformance. Is dit proces efficiënt en naar tevredenheid ingericht? Worden facturen op tijd en foutloos aangeleverd en betaald? Is het voor beide partijen duidelijk welke dienstverlening is geleverd voor de betreffende factuur? Allemaal zaken om mogelijke verbeterpunten op te halen.
6: Uitvoeren & verbeteren
Naast prijs is kwaliteit een aspect waarover contractuele afspraken zijn gemaakt. De kwaliteit van dienstverlening is (mogelijk) in verschillende documenten vastgelegd, zoals het contract, Programma van Eisen en kpi’s. De kwalitatieve performance kan gemeten worden op belevings- en technische aspecten, denk hierbij aan een tevredenheidsonderzoek of technische controles zoals VSR- en HACCP-metingen.
Het meten van de performance leidt tot inzicht. En dat inzicht is nodig om continu te kunnen verbeteren. In de contractevaluatie wordt onderzocht welke verbeterinitiatieven en innovaties zijn voorgesteld en uitgevoerd. De aanpak wordt geanalyseerd vanaf het voorstel met businesscase tot aan realisatie. Lag er een gedegen Plan van Aanpak aan ten grondslag en verliep het proces volgens planning? Hoe waren de rollen vanuit opdrachtgever en opdrachtnemer verdeeld? En is iedereen tevreden met het eindresultaat?
Een ander interessant aspect dat nader onderzocht wordt, zijn de redenen waarop initiatieven stukliepen.
7: Monitoren
Tot slot wordt de werking van rapportages en het performance management systeem geëvalueerd. Bij de start van het contract worden afspraken gemaakt over de rapportages en kpi’s. Voldoen de opgeleverde rapportages aan die gemaakte afspraken? Bevatten ze de gevraagde informatie? Worden ze op tijd opgeleverd? Wordt de informatie gedeeld in de juiste formats en dashboards?
En zeker niet onbelangrijk: zijn de rapportages en (dashboard)systemen nog up-to-date en relevant in de huidige context waarin wordt samengewerkt? Immers, zonder volledige en relevante data kan er ook niet effectief gestuurd worden op compliance, verbetering en innovatie.
