De illusie van een projectplan: De blinde vlek bij projectmanagement
Bij verandertrajecten vormen projectplannen de basis voor het bereiken van het beoogde einddoel. In de praktijk gaat echter geregeld veel mis bij het realiseren van deze plannen, stellen Tom Koppelman en Onno Bloemers. Het tweetal ziet dat het veelal ontbreekt aan voldoende inzicht in en aandacht voor het verandervermogen van een organisatie.
“Geef de gemiddelde project- of programmamanager een goedgekeurd projectplan en stel de vraag: hoe ingewikkeld is dit om te realiseren? Het antwoord dat wij horen is opvallend vaak: ‘Mwah, het plan is toch op haalbaarheid beoordeeld? Je moet je er alleen aan houden.’”, begint Onno Bloemers, partner bij First Day Advisory Group.
De harde waarheid is volgens Bloemers dat veel transformaties en verandertrajecten niet of slechts een deel van de verwachte opbrengsten opleveren. “Allemaal op basis van op haalbaarheid getoetste plannen. Dat goedgekeurde plan biedt blijkbaar dus geen zekerheid. Wat zien we over het hoofd? Wat doen we niet goed? En waarom blijven we zo gefocust op de planvorming?”
Plannen: bedenken en vergaderen
“Voordat een project van start gaat, is er al het nodige gebeurd”, vertelt Tom Koppelman, directeur van Business Fitscan en sinds eind vorig jaar Associate Partner bij First Day Advisory Group. “Collega’s vanuit verschillende disciplines uit de organisatie staan uitgebreid stil bij de opbrengsten, kosten en investeringen benodigd voor realisatie. Welke organisatiedoelen bereiken we? Wat als we het niet doen? Is het haalbaar? Hoe ziet de business case eruit? Wat is de ROI?”
Volgens Koppelman bekende en terechte vragen. “Voor het plan definitief is, zijn alle denkbare aspecten bekeken en beoordeeld. Dat gaat meestal gepaard met veel vergaderen, overleggen én met overtuigen.”
Veel aandacht gaat daarbij uit naar de inhoudelijke aspecten van het plan, hoe dit ingrijpt op bestaande bedrijfsprocessen en applicaties. “Logisch, want je wil natuurlijk minimale verstoring van de lopende business. Het ontbreekt dan meestal ook niet aan collega’s met diepgaande kennis en expertise van de operationele inrichting”, stelt Koppelman.
Het tweede aspect dat vanzelfsprekend veel aandacht krijgt is het veranderproces. Bloemers: “Dit wordt ingevuld door het implementatieteam, de projectorganisatie en de aanpak: agile/scrum, CPM, IPMA, lean – er zijn er genoeg en change- en projectmanagers kunnen zich op allerlei manieren ontwikkelen en certificeren op dit aspect.”
“Inzicht in je verandervermogen is de missing link in veel projectplannen.”
Wat echter veel minder aandacht krijgt in het plan, zien de twee experts, is het minstens zo belangrijke derde aspect: het verandervermogen van de organisatie. “Of beter gezegd: het mogelijke gebrek hieraan”, schetst Koppelman.
“Zeker, verandervermogen heeft vaak een plekje in de plannen, ergens achteraan bij een inventarisatie van risico’s en bijbehorende maatregelen. Dit zijn dan vaak acties in de categorie informatiebijeenkomsten, posters en nieuwsbulletins”, legt hij uit. “En dan wordt er ‘een klap op gegeven’ door de directie. En blijkt na enige tijd dat de werkelijkheid er heel anders uitziet dan in het plan is verondersteld.”
Van veronderstellingen naar verandervermogen
Het maken van de plannen kost maanden en soms jaren, geeft Bloemers aan. “En wat heb je dan? Uiteindelijk een verzameling van veronderstellingen. Goed doordacht maar nog steeds veronderstellingen waarvan je niet weet hoe deze in de praktijk gaan uitwerken. Want alleen in theorie zijn theorie en praktijk hetzelfde! En we weten daarmee vooraf al dat je gedurende de realisatieperiode – de veranderreis – permanent moet bijsturen.”
“En nu komen we bij de kern”, vervolgt Koppelman. “Het verandervermogen van je organisatie is niet iets dat je ergens wegmoffelt in een risicolijstje, maar is de bepalende factor voor het verloop van een implementatietraject. Inzicht in je verandervermogen is de missing link in veel projectplannen.”
De impact van de verandering wordt pas zichtbaar als deze is geïmplementeerd. De implementatie heeft voornamelijk effect op medewerkers die niet of amper bij het plan zijn betrokken, legt Bloemers uit. “Zij zullen de verandering moeten omarmen. Omarmen betekent dat de medewerkers de verandering ook echt willen en de waarde ervan inzien. Dat is niet zo vanzelfsprekend als in plannen wordt geschetst.”
“En als de verandering niet wordt omarmd, dan is het niet moeilijk om te begrijpen dat het veranderproces veel zwaarder wordt, langer gaat duren en meer gaat kosten. En ook nog eens minder leuk is”, licht Koppelman toe. “Verandervermogen is – in tegenstelling tot het vooroordeel – juist dominant in het veranderproces.”
“En deze onderschatting van het belang van verandervermogen bij planvorming en realisatie heeft grootschalige gevolgen”, besluit Bloemers.
