Boosheid tonen helpt bij het beïnvloeden van bestuurders
Het wordt vaak gezien als een teken van zwakte: een topmanager die in een bestuursvergadering boos wordt. Toch kan het tonen van deze én de tegenovergestelde emotie wel degelijk leiden tot de gewenste resultaten, blijkt uit academisch onderzoek van de Radboud Universiteit.
In het onderzoek – dat is gepubliceerd in het gezaghebbende wetenschappelijke tijdschrift ‘Academy of Management Journal’ – concluderen Koen van den Oever (universitair hoofddocent aan de Radboud Universiteit) en Christine Shropshire (universitair hoofddocent bij Arizona State University) dat het tonen van emoties wel degelijk effect heeft op de uitkomsten van discussies in boardrooms.
Om tot hun conclusie te komen, bestudeerden de onderzoekers 366 agendapunten uit 68 bestuursvergaderingen van vier Nederlandse waterschappen.
Ze keken daarbij naar de dynamiek tussen de raad van bestuur (‘dagelijks bestuur’) en raad van commissarissen (‘algemeen bestuur’), waarbij ze specifiek geïnteresseerd waren in hoe emoties bij een commissaris kunnen leiden tot een aanpassing in het voorstel van bestuurders.
Ten eerste bestudeerden ze de invloed van boosheid. “Een commissaris kan door boosheid te tonen ervoor zorgen dat een verantwoordelijke topmanager eerder een toezegging doet dan wanneer dit niet wordt getoond”, vertelt Van den Oever.
Hij legt uit dat het uiten van een emotie altijd meer overbrengt dan enkel die emotie zelf. “Vanuit de psychologie weten we dat het tonen van boosheid belangrijke informatie stuurt, zoals de boodschap dat een commissaris een verandering wil zien en meer dominant en competent is. Dit is vooral effectief indien de commissaris zich richt op één topmanager, wat we focused influence noemen.”
Blijdschap
Daartegenover staat een tweede mogelijkheid, genaamd diffuse influence. En ook de emotie die daarbij het beste werkt, staat diametraal tegenover boosheid.
“Een commissaris kan zich richten op de rest van de commissarissen. Als een gehele raad van commissarissen instemt met een amendement of motie, dan moet het voorstel worden aangepast. Uit ons onderzoek is gebleken dat boosheid hierbij niet helpt, maar blijdschap wel. Het straalt namelijk passie uit en de wil om samen te werken”, legt Van den Oever uit.
‘Unieke data’
Het onderzoek biedt een zeldzame inkijk in de psychologie die schuilgaat achter het strategisch besluitvormingsproces tijdens bestuursvergaderingen.
“Het is ontzettend moeilijk om te begrijpen wát er tijdens die vergaderingen gebeurt”, vertelt Van den Oever. “Lessen vanuit de psychologie kunnen niet één op één toegepast worden in dit onderzoek. Commissarissen zijn nu eenmaal geen ‘doorsnee’ personen die we in de samenleving zien en waarop de psychologie is gebaseerd. Dat we met zulke unieke data werken, maakt het onderzoek origineel.”
Mede daarom haalde het artikel dat Van den Oever en Shropshire schreven over hun bevindingen het ‘Academy of Management Journal’, dat door velen wordt beschouwd als het belangrijkste tijdschrift op het gebied van bedrijfskunde.
Van Den Oever is zelf vooral “verrast dat emoties zo’n belangrijke rol spelen binnen de top van het bedrijfsleven”.
Grensoverschrijdend?
Dat je boos maken effectief kan zijn, betekent natuurlijk niet automatisch dat het is aan te raden, erkent hij. “Het tonen van boosheid is zeker in het kader van grensoverschrijdend gedrag iets dat verder onderzocht moet worden.”
In dergelijk onderzoek lijkt het hem ook interessant om dieper in de algemene sociale dynamiek te duiken. “Kan humor bijvoorbeeld ook effectief zijn? We hopen dat ons onderzoek bijdraagt aan een beter begrip van de sociale dynamiek in de relatie tussen het bestuur en het topmanagement.”
