Netwerkregie in zorg en welzijn: ‘Omarm de eenvoud’
Regionale samenwerking in zorg en welzijn is mede door IZA, GALA en WOZO hyperactueel. Partijen in iedere regio zijn ermee bezig. Overal is sprake van een zoektocht – zowel inhoudelijk, als hoe men die regionale samenwerking ook organisatorisch vorm kan geven. In een nieuwe whitepaper biedt Common Eye op basis van zijn uitgebreide ervaring inzicht in wat daarvoor minimaal noodzakelijk is.
Momenteel gonst het door heel Nederland: regionale samenwerking moet een bijdrage leveren aan tekorten in de zorg, het verkleinen van gezondheidsverschillen, houdbare en hoogwaardige acute zorg, menswaardige ouderenzorg, kortere wachtlijsten en betere ondersteuning van mensen met mentale problemen en toekomstbestendige jeugdzorg.
Vanuit beleidsakkoorden als IZA (Integraal Zorg Akkoord), GALA (Gezond en Actief Leven Akkoord) en WOZO (Wonen, Ondersteuning en Zorg voor Ouderen) wordt ook financiering gekoppeld aan de mate van samenwerking in de regio.
Het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS) heeft € 2,8 miljard aan transformatiemiddelen beschikbaar gesteld voor de periode 2023-2026. Deze zijn bedoeld als financiële impuls om de schouders te zetten onder de transformatie die partijen in het IZA hebben afgesproken. Natuurlijk wakkert dit ook de regionale samenwerking aan.
Elke regio en elke organisatie is daardoor bezig met de vraag hoe de samenwerking een passende vorm moet krijgen en daarin zien we grote verschillen. Bij het vaststellen van het regiobeeld en opbouwen van een regiovisie en regioplan voor IZA en GALA wordt duidelijk welke netwerkstructuren er al actief zijn in een regio en waar nog geen samenwerking georganiseerd is.
Voor de oplettende kijker geeft dit goed inzicht in de aard van de samenwerkingsverbanden: wat loopt er eigenlijk al in de regio, wat werkt goed, wat zijn de noodzakelijke betrokken partijen, wie werken nauw samen met wie. Landelijk is afgesproken dat iedere regio eind 2023 een regioplan heeft opgesteld en dat ook de regionale governance is ingericht.
Een potentieel gevaar is dat governance een doel op zich wordt. De kunst is om de inrichting van de samenwerking een versneller te laten zijn voor het aanpakken van de regionale maatschappelijke opgave. De governance is dan altijd dienend aan het contact en de relatie tussen inwoners, ondersteuners, mantelzorgers en professionals.
In de praktijk blijkt dit makkelijker gezegd dan gedaan. De vraag is dus: Hoe organiseren we het netwerk zó dat we samen zo effectief mogelijk onze maatschappelijke opgave aanpakken?
Samenwerking: een nieuw paradigma
Die regionale samenwerking is niet nieuw. In iedere regio is er op een of andere manier wel sprake van samenwerking. Ook in het rapport ‘De Juiste Zorg op de Juiste Plek’ wordt in 2018 al gerept over samenwerking als oplossingsrichting.
“Vele bestuurders herkennen dat de strategische focus is verschoven van marktwerking naar strategisch samenwerken.”
In de meeste regio’s zijn al regionale verbanden ontstaan. Deze regionale samenwerkingsverbanden hebben allerlei verschillende verschijningsvormen en thema’s:
(a) Regionale samenwerkingsverbanden rond specifieke thema’s; denk aan acute zorg, geriatrische revalidatie, eerstelijnsverblijf (ELV), gemeenschappelijke aanmeldpunten voor kwetsbare ouderen, anderhalvelijnsfunctie, diagnostiek en regionale zorgcentrales.
(b) Regionale thema-overstijgende samenwerkingsverbanden; denk aan samenwerkingsverbanden rondom zorg en welzijn, onderwijs en de energietransitie.
(c) Horizontale samenwerkingsverbanden (vergelijkbare partijen die afspraken maken); bijvoorbeeld ziekenhuizen die afspraken maken over laag volume/hoogcomplexe zorg, GMAP in de acute psychiatrie en samenwerkingsverbanden rond wonen en zorg.
(d) Samenwerkingsverbanden rond specifieke doelgroepen; denk aan de ketenzorgaanpakken (diabetes, COPD en cardiovasculair risicomanagement, et cetera), ParkinsonNet, regionale oncologische netwerken, regionale palliatieve netwerken en netwerken voor mensen met dementie.
(e) Domeinoverstijgende samenwerkingsverbanden gericht op een maatschappelijke thema in zorg en welzijn; denk aan samenwerkingsverbanden rond de eerste 1000 dagen, samenwerkingsverbanden gericht op mentale gezondheid, samenwerkingsverbanden op het gebied van leefstijl en gezondheid en begeleiding in de wijk van mensen met een bijzondere hulpbehoefte (schulden, opvoedproblemen).
We zien dat samenwerken en het belang ervan steeds prominenter op de agenda staat. Sterker nog, vele bestuurders herkennen dat de strategische focus de afgelopen decennia is verschoven van marktwerking naar strategisch samenwerken om hun maatschappelijke rol goed te blijven invullen.
“We ontmoeten regelmatig bestuurders die in netwerken plaatsnemen zonder concrete inhoudelijke visie, bijdrage of opdracht.”
Ook de Raad voor de Volksgezondheid en Samenleving (RVS) heeft met verschillende rapporten deze beweging gesignaleerd en omarmd. Balanceren tussen maatschappelijk belang en organisatiebelang staat centraal. Het gaat bij samenwerken niet over mode of hypes, maar over onderliggende collectieve denkpatronen.
Effectieve netwerken: makkelijker gezegd dan gedaan
We zien een groei van het aantal netwerken en een toenemende complexiteit binnen de netwerken. Daarbij zien we ook dat het soms te pas en te onpas ingezet lijkt te worden voor allerlei doelstellingen. In dit licht beschreef Nick Zonneveld van Vilans het verschijnsel ‘Fear Of Missing Out’ (FOMO) bij zorgbestuurders.
In de praktijk ontmoeten we regelmatig bestuurders en professionals die in netwerken plaatsnemen zonder concrete inhoudelijke visie, bijdrage of opdracht. Dit komt de effectiviteit van het netwerk niet ten goede.
In een recent artikel geven ook Robin Peeters en Daan Westra vanuit hun ervaring met Academische Werkplaats Duurzame Zorg Limburg van Maastricht University aan dat de effectiviteit van regionale samenwerking niet vanzelfsprekend is. In de wetenschappelijke literatuur die zij hebben onderzocht, blijken er maar liefst 283 (!) factoren, in te delen in 30 groepen, genoemd te worden die het succes van netwerken beïnvloeden.
Dat betreft zowel factoren over het samenwerkingsproces, structuurfactoren zoals de vraag welke partijen aan tafel zitten en welke governancevorm het netwerk hanteert, en contextfactoren vanuit het bredere zorgsysteem. Op basis van eigen onderzoek zijn we gekomen tot vijf condities voor kansrijke samenwerking: ambitie, belangen, relatie, organisatie en proces.
Uit het IZA en GALA blijkt ook de roep om beheersbaarheid en planbaarheid, verder gestimuleerd door de NZA en verzekeraars. Regiobeelden, regioplannen, regionale governance, transformatiemiddelen, aanvraagprocedures en snelle toetsen.
Het is begrijpelijk dat een grote hoeveelheid geld als € 2,8 miljard om een zekere mate van effectieve inzet en monitoring vraagt. Het is ook een uitingsvorm van een managementinstrumentarium en visie gebaseerd op planning, control, risicobeheersing en maakbaarheid.
Dit verhoudt zich in de praktijk slecht met de fundamentele transformatie die nodig lijkt om zorg in de nabije toekomst toegankelijk te houden. Het is van belang om heel bewust vorm te geven aan de inrichting van de regionale governance, om niet in bovenstaande valkuilen terecht te komen.
Dit is het eerste hoofdstuk van de whitepaper van Common Eye-adviseurs Sabya van Elswijk, Wilfrid Opheij en Jolijn Uittenbogaard. Benieuwd naar de rest? Je vindt de hele whitepaper hier.
