Succesvolle organisatieverandering begint met een goede voorbereiding
Het succesvol doorvoeren van een organisatieverandering is net als het oplossen van een gigantische puzzel: om een verandertraject in goede banen te leiden, moeten tal van succesfactoren (of: puzzelstukjes) op hun plek vallen. Vaak gaat het bij het eerste puzzelstukje echter al mis, constateert adviesbureau Improven: veel organisaties beginnen nog altijd zónder goede voorbereiding.
‘Verandering is de enige constante’ – in het huidige bedrijfslandschap lijkt deze aloude wijsheid relevanter dan ooit. Organisaties zijn dan ook onafgebroken bezig met vernieuwing en transformatie.
Vaak blijven de gehoopte resultaten echter grotendeels uit. En dat is natuurlijk zonde, temeer omdat aan een mislukte veranderopgave een hoog prijskaartje kan kleven – alleen al als het gaat om verspilde tijd en/of middelen.
Hoewel tot steeds meer managers lijkt door te dringen hoe lastig verandertrajecten zijn, beginnen organisaties vaak toch nog zonder goede voorbereiding, zo ziet Maud Bruijs, consultant bij Improven. “Er is weliswaar steeds meer oog voor het belang van verandermanagement, maar bij veel organisaties wordt daar pas tijdens de realisatiefase van het project aandacht aan besteed”, legt ze uit.
Bruijs ziet het als een belangrijke oorzaak van misschien wel hét grootste probleem waar transformerende organisaties tegenaanlopen: het ontbreken van bereidheid tot verandering. “Medewerkers voelen bijvoorbeeld niet de urgentie, er is te weinig commitment vanuit de organisatie of er is weinig aandacht geweest voor het creëren van draagvlak”, schetst ze.
“Een succesvol verandertraject staat of valt met een goed begrip van de beweegredenen achter de gewenste verandering”, vult haar collega Pim van Dommelen aan. “Met andere woorden: er moet helder in kaart worden gebracht waarom de verandering nodig is. Vervolgens dient binnen alle lagen van de organisatie betrokkenheid en draagvlak gecreëerd te worden, zodat iedereen zich achter de veranderopgave kan scharen. Idealiter wordt hier al in de voorbereidingsfase van het project mee gestart.”
Verandermethodiek
Kortom: een goede voorbereiding – met oog voor de medewerkers – vergroot de slagingskans van een verandertraject aanzienlijk. Maar hoe ga je hierbij te werk? Improven ontwikkelde hiervoor een eigen verandermethodiek gebaseerd op best practices en erkende methodieken. De aanpak bestaat uit vier fases – elk met elk hun eigen doel, maar telkens met de focus op de gedragsverandering.
Het begint met de analysefase. “Hierin wordt achterhaald waarom de verandering nodig is en wat de veranderbehoefte is”, legt Bruijs uit. “Op basis van het ‘waarom’ kan bepaald worden wat er wordt verwacht van de medewerkers. Een duidelijk ‘waarom’ en ‘wat’ in de analysefase leidt tot een grotere slagingskans van de daadwerkelijke verandering.”
Daarna volgt de ontwerpfase. “Nadat het waarom en het veranderplan en bijbehorende gedragingen in kaart zijn gebracht, kan bepaald worden hoe de verandering wordt ingericht”, vertelt Van Dommelen. “Met andere woorden: ‘hoe’ laat je als veranderaar de medewerkers de verandering doorlopen?”
Na de voorbereiding is het tijd voor de derde fase: de daadwerkelijke implementatie. “Hierin ligt de focus op het versterken van het ‘bewustzijn’ van de verandering en het ‘verlangen’ van medewerkers om zich daarbij aan te sluiten”, aldus Van Dommelen. “Daarnaast worden medewerkers blijvend voorzien van ‘kennis’ en ‘vermogen’ om de verandering uit te voeren.”
“Een veranderaar kan die met behulp van allerlei interventies en hulpmiddelen bewerkstelligen”, vult Bruijs aan. “Denk bijvoorbeeld aan een communicatieplan, trainingssessies of informatieve hulpmiddelen.”
In de verankeringsfase, tot slot, wordt de gewenste verandering ingebed binnen de organisatie. “De medewerkers vertonen het gewenste gedrag en passen de nieuwe werkwijze toe in hun dagelijkse werk: het is onderdeel van hun gewoonten”, legt Bruijs uit. “Daarnaast is een duidelijke relatie gerealiseerd tussen gedrag en de gewenste organisatieprestaties, die passen bij de organisatiedoelen.”
Gedrag tastbaar maken
Deze stapsgewijze methodiek, zo geeft Van Dommelen aan, biedt organisaties handvatten om de verandering gestructureerd te laten verlopen – maar zónder dat het traject rigide wordt.
“Wij geloven dat het succes ligt in een planmatige, maar flexibele aanpak waar ruimte is voor leren en verbeteren, én tegelijkertijd aandacht is voor de menselijke kant: de gedragsverandering”, legt hij uit. “Hiervoor volgen wij onze pragmatische methodiek, die helpt veranderaars vroegtijdig richting te geven aan het verandertraject en de gedragskant tastbaarder te maken.”
“Zo doe je recht aan wat uiteindelijk met afstand de belangrijkste succesfactor is voor elke organisatieverandering”, vult Bruijs aan: “De medewerkers.”
