Merford werkt met Turner aan scherper stellen van strategie

27 juni 2023 Consultancy.nl 7 min. leestijd

Toekomstplannen heeft Merford genoeg. De marktleider in akoestische oplossingen wilde echter focus aanbrengen in de strategie. Samen met Turner werd de strategie een scherp geformuleerd en zijn de eerste stappen gezet naar succesvolle executie.

Het in Gorinchem gevestigde Merford is een specialist in geluidsbeheersing, akoestische materialen en deuren. Bij het familiebedrijf werken in totaal 150 mensen in Nederland, België en Engeland. De omzet van circa €32 miljoen komt uit projecten voor industriële afnemers, uit de bouw- en energiesector en de levering van geluidswerende materialen.

Het was in de herfst van 2021 dat managing director Robbert-Jan Ter Horst in samenspraak met de raad van commissarissen besloot om Turner in te schakelen om de plannen voor de toekomst nog scherper te formuleren.

Merford werkt met Turner aan scherper stellen van strategie

“We moesten serieus nadenken over een plan voor de komende jaren”, herinnert Ter Horst zich, die sinds 2019 aan het hoofd staat van Merford. Hij had al een beeld van de toekomst van Merford, maar dat beeld was voor de raad van commissarissen en de aandeelhouders nog niet helder genoeg.

“We hebben een aantal verschillende doelstellingen geformuleerd: het verzamelen van onze inzichten voor de toekomst van Merford, en die inzichten vervolgens scherpstellen en kwantificeren. Ik wilde een verhaal hebben waarmee ik de raad van commissarissen kon overtuigen, maar ook een verhaal dat ik aan onze medewerkers kon vertellen. Op die manier begrijpen zij wat wij aan het doen zijn, als we een bepaalde stap zetten.”

Inhoudelijk zijn de toekomstplannen van Merford nauwelijks veranderd, valt Niels van der Weerdt van Turner hem bij. “De strategie, het plan en de ideeën lagen er al. Die zijn niet wezenlijk veranderd. Het belangrijkste was dat wij er een executeerbare strategie van maakten.”

Ter Horst: “Zijn de overwegingen die eraan ten grondslag liggen juist? Klopt ons verhaal? En hoe zorg je dat je dit plan kunt gaan uitvoeren en is de uitvoering volgbaar voor de stakeholders?”

Wat heeft voor de doorbraak gezorgd?

De doorbraak in het traject bestond uit twee elementen, zegt Ter Horst. “Het expliciet maken van de keuzes en het in stukken opdelen van de ambities voor 2026. Door de doelstellingen te expliciteren, kunnen zij getoetst worden.”

“Normaal kijk je vooral naar de omzet en de margeontwikkeling. Nu hebben we onze ambitie in vier pijlers gesplitst. Voor elke pijler hebben we de onderliggende projecten gedefinieerd, inclusief de resultaten die we binnen de tijdspanne willen behalen. Voorheen hadden we de koppeling tussen de initiatieven en wat de moesten opleveren niet scherp, nu hebben we dat wel.”

Van der Weerdt: “Merford is in plaats van een ondernemergeleide business nu een meer strategiegeleide onderneming geworden. Als je kijkt naar het groeipotentieel en naar de initiatieven, is dat de doorbraak geweest.”

De discussie over het eventueel afstoten van activiteiten om focus te krijgen heeft Merford achter zich gelaten. “Ik was er stellig van overtuigd dat juist de combinatie van deze drie activiteiten ons sterk maakt”, zegt Ter Horst. “En dan helpt het om die vraag te laten uitdagen door een expert. De analyse van Turner heeft ertoe bijgedragen dat deze discussie van tafel is. De koers is nu duidelijk voor iedereen in de organisatie. Hier gaan we voor, en nu gaan we gas geven.”

Merford werkt met Turner aan scherper stellen van strategie

De drie verschillende activiteiten passen juist heel goed bij elkaar, stelt Van der Weerdt. “Zij vormen een mooie aansluitende lijn. Het probleem lag eerder in de keuze voor verschillende markten. Merford heeft er duidelijk voor gekozen de focus te leggen op de akoestische kerncompetentie. Die scherpe afbakening heeft er ook toe geleid dat Robbert-Jan heeft besloten af te zien van een overname, terwijl hij die in het verleden misschien wel had gedaan.”

Ter Horst: “We zijn inderdaad in gesprek geweest met een partij, maar omdat we onze keuze scherper rondom akoestiek hebben geformuleerd, hebben we besloten die overname niet te doen.”

Een bijkomend voordeel van het behoud van de drie bedrijfsonderdelen is dat Merford een potentiële partner blijft voor grote ondernemingen. “In de Benelux zijn we marktleider in akoestische oplossingen, onze concurrenten beperken zich bijna allemaal tot één of twee van de activiteiten die wij aanbieden. Daardoor blijven we in beeld bij grote partijen. De behoeften van die grote ondernemingen sluiten ook aan op ons aanbod van akoestische oplossingen, materialen en standaardproducten.”

De stap naar executie

Merford is groot geworden door ondernemers, maar de volgende slag vereist een professionalisering van de strategie om de groei te kunnen realiseren. Daartoe heeft Merford in samenwerking met Turner een plan opgesteld onder het motto ‘Breaking Barriers with Sound’.

“We willen drie verschillende barrières doorbreken”, legt Ter Horst uit. “Ten eerste: door de barrière van €30 miljoen omzet heen. Dat is inmiddels gelukt: we hebben in 2022 zo’n €32 miljoen bereikt. Ten tweede: we willen de barrières tussen de drie bedrijfsonderdelen doorbreken. Kunnen ze meer samen doen? Daar wordt nu aan gewerkt. En ten derde: we willen bestaande patronen doorbreken, dus meer aandacht aan ontwikkeling en innovatie besteden.”

Het is niet de bedoeling om het meest innovatieve bedrijf in de sector te worden, verduidelijkt Ter Horst. “Je kunt de goedkoopste zijn, zoals Aldi of Lidl, je kunt de meest innovatieve zijn, zoals Apple, maar geen van beide is onze ambitie. Wij hebben gekozen voor customer intimacy: wij willen dat onze klanten met ons ‘weglopen’ en bij ons terug blijven komen. Dat is onze uitgangspositie: wij willen de leukste en beste zijn om mee te werken én om bij te werken.”

“De koers is nu duidelijk voor iedereen in de organisatie. Hier gaan we voor, en nu gaan we gas geven.”

De plannen zijn nu volledig ingebed in het familiebedrijf: elke bijeenkomst, zowel met de raad van commissarissen als met de medewerkers, besteedt Ter Horst aandacht aan de vorderingen. “De helderheid in onze strategie is nu al behulpzaam.”

Zo heeft Merford recent een acquisitie gedaan in België (DOX Group). “Als onze strategie niet zo duidelijk was geweest, had ik misschien vragen gekregen. Maar deze overname sloot naadloos aan bij twee van de vier pijlers die we hebben geformuleerd.”

De baten

“Als je niet groeit, hol je achteruit”, zegt Ter Horst. “We willen dus groeien, alleen al vanwege de inflatie. Maar ook omdat groei de middelen oplevert om te investeren in marketing en ontwikkeling. En omdat groei ons in de gelegenheid stelt om onze medewerkers meer kansen te geven. Als we groeien, komen er meer rollen vrij, waar onze mensen in kunnen groeien.”

Die focus op de eigen mensen past bij het karakter van familiebedrijf, legt Ter Horst uit. “Onze aandeelhouders zijn er natuurlijk bij gebaat dat wij focus hebben. We laten ons niet afleiden door de waan van de dag maar houden het vizier op de lange termijn gericht. Continuïteit is bij Merford het allerbelangrijkste. En om die te kunnen waarborgen, moeten we ons wel blijven ontwikkelen en onze productoplossingen vernieuwen.”

Tegelijk besteedt Merford veel aandacht aan duurzaamheid. “Dat zit in ons DNA, het blijft natuurlijk een familiebedrijf. Het hele dak van de productiehal ligt al jaren vol met zonnepanelen en alle leaseauto’s zijn elektrisch. Daarnaast zie je die aandacht ook terug in de circulariteit van onze producten. We maken op dit moment nog veel gebruik van materiaal dat niet het meest duurzaam is, zoals minerale wol. Dat is goedkoop, brandwerend en werkt heel goed.”

“Toch werken we aan duurzame alternatieven, zoals vlas. Dat is aanzienlijk duurder, maar wel circulair. Helaas kijken veel inkopers vooral naar de prijs. Onze verkopers hebben van mij de opdracht gekregen toch te proberen ze te verleiden. Vaak staat op websites dat bedrijven duurzaamheid hoog op de agenda hebben staan. Als je daarnaar verwijst, kun je zien of duurzaamheid ook echte company policy is.”