Hoe de Vereende bij Turner een vliegwiel voor verandering vond

De Vereende, een schade- en verzekeringsbedrijf dat onder andere bijzondere risico’s verzekert, wilde een hogere efficiëntie realiseren, ruimte creëren voor nieuwe initiatieven en tegelijkertijd beter scoren op zowel klant- als medewerkerstevredenheid. Het bedrijf liet Turner een quick scan maken van álle hoofdprocessen. Bert Sonneveld (MT-lid) en John Rijsdijk (projectleider) blikken terug op het traject.

Bij het vaststellen van de nieuwe strategie voor 2020-2023 besloot het MT van De Vereende alle processen onder de loep te nemen. Het MT koos zes thema’s, waarvan één de naam ‘Service Excellence’ meekreeg. Binnen het MT is Bert Sonneveld verantwoordelijk voor dit thema.

“Wij hadden het gevoel dat onze processen niet optimaal vormgegeven waren”, legt Sonneveld uit. “We konden efficiënter werken.”

Daarbij komt dat De Vereende in de praktijk zag dat veel klanten niet ‘echt’ voor het bedrijf kozen. “Ze komen bij ons omdat ze nergens anders terecht kunnen. Hun customer journey is al voordat ze met ons in aanraking komen niet positief. Ze betalen ook aanmerkelijk meer dan ze daarvoor gewend waren bij reguliere verzekeraars. Dat kunnen we goed uitleggen.”

“Als klanten bij ons komen, willen we wel dat ze een excellente ervaring hebben, enerzijds door excellente dienstverlening, anderzijds door de inefficiënties uit onze processen te halen. Dat kan ruimte scheppen voor nieuwe initiatieven, ook een belangrijk doel van het programma”, zegt Sonneveld.

John Rijsdijk vertelt dat veel medewerkers zelf ook al de vraag hadden opgeworpen of hun werk niet slimmer kon. “Het was ook the voice of the employee die ons stimuleerde om aan de slag te gaan.”

Het ingewikkelde van het streven alle processen opnieuw vorm te geven was dat De Vereende niemand in huis had met ervaring op dit gebied. “We hadden geen proceseigenaren, geen procesmanagers, geen procesmethodiek zoals Lean Six Sigma”, somt Sonneveld op.

“En om te voorkomen dat we tegen fouten opliepen die elders al zijn gemaakt, hebben we Turner erbij gehaald. We moesten geholpen worden, want iemand moest het vliegwiel aan de gang krijgen. Zelf hadden we de kennis en de kunde niet in huis.”

Inzicht met een quick scan

Turner trapte de opdracht af met het uitvoeren van een quick scan. Rijsdijk: “De quick scan gaf ons een gedegen overzicht van 24 processen, zowel primair als ondersteunend. Zo zijn de knelpunten blootgelegd. Vreemde ogen dwingen, nietwaar? Op verschillende terreinen leverde die quick scan een bevestiging van wat er gaande was. Dat vormde de basis waarop het projectplan gebouwd kon worden.”

“Door Turner werd ons duidelijk dat we de end-to-end processen veel meer vanuit de klantpositie moeten bekijken.”

Zo goed als alle processen lieten knelpunten zien. Gevraagd naar voorbeelden, noemt Sonneveld de incassoprocedure en IT. “Beide afdelingen waren heel klassiek ingericht: alleen verantwoordelijk voor het eigen proces. Door de quick scan ontdekten we dat het veel beter zou zijn om ook naar de end-to-end processen te kijken. Turner maakte ons duidelijk dat we die vanuit de klant moesten bekijken, vanaf het eerste contact tot de laatste betaling.”

Een voorbeeld: de incassoafdeling ziet vooral dat een factuur betaald moet worden, de klant beleeft dat echter heel anders. “Daar konden we dus echt een grote verbetering realiseren”, aldus Sonneveld.

De executiefase

De Vereende en Turner hebben samen een plan opgesteld hoe de nieuwe manier van werken moest worden geïmplementeerd. Alle medewerkers van De Vereende worden minimaal opgeleid in Lean Six Sigma (Yellow Belt), alle procesmanagers tot Green Belt en een tweetal collega’s heeft de Black Belt-certificering behaald.

“Vanuit Turner willen we heel graag dat de eigen organisatie dit kan”, zegt Susanne Chamalaun van Turner. In 2021 is bijna de helft van de processen door de spreekwoordelijke wasstraat gehaald, de tweede helft volgende in 2022. Sonneveld: “Bij de eerste wasstraat was Turner in de lead, de tweede was een gezamenlijke inspanning en vanaf de derde waren onze nieuw opgeleide Black Belts verantwoordelijk.”

Die manier van samenwerken heeft bijgedragen aan de eerste resultaten. “Wat ik goed vind, is dat Turner kijkt naar wat nodig is in de praktijk”, zegt Rijsdijk. “Turner neemt zijn filosofie en ervaring mee, maar probeert die te vervlechten met de bestaande methodiek. Zo heeft de nieuwe werkwijze een grotere kans te beklijven.”

Maar daarmee was De Vereende er nog niet. De veranderingen moesten ook leiden tot een nieuwe cultuur van continu verbeteren. Het veranderverhaal dreigde te verwateren, maar Chamalaun bleef erop hameren dat De Vereende daar extra tijd voor zou vrijmaken.

“Als het na de wasstraat stopt, en de nieuwe methodiek wordt alleen gedragen door Turner of onze Black Belts, hebben we ons doel niet bereikt”, zegt Sonneveld. “We moeten onszelf aanleren altijd te blijven kijken naar het doel van Service Excellence: klantgerichtheid én medewerkerstevredenheid. Dat heeft er uiteindelijk toe geleid dat we de komende twee jaar gaan focussen op continu verbeteren binnen de systematiek van Lean Six Sigma, zodat het een automatisme wordt.”

Wat levert het op?

“De klanttevredenheid moet met een aantal punten stijgen, de medewerkerstevredenheid ook en er moet een bepaald bedrag worden gerealiseerd qua efficiency”, zegt Sonneveld. “De hogere klanttevredenheid voor de klanten, de hogere medewerkerstevredenheid voor de medewerkers en de efficiency is voor de benefit van de aandeelhouders. Dan heb je de belangrijkste stakeholders wel te pakken.”

Maar de baten hoeven niet alleen kwantitatief te zijn, vult Rijsdijk aan. “In het begin gingen bij sommige collega’s de wenkbrauwen omhoog, maar er hangt nu vooral een goede vibe rond het programma. De angst die sommige medewerkers hadden, dat zij met de efficiencygroei hun eigen werk overbodig zouden maken, is verdwenen. Het gaat ook om de ruimte die is geschapen voor nieuwe initiatieven. Niet iedereen realiseert zich dat dat ook tot de baten behoort.”