Het Tuckman-model: Een raamwerk voor teamontwikkeling

Samenwerking binnen teams is een van de belangrijkste succesfactoren voor agile werken. Maar hoe weet je of de samenwerking binnen een team prettig verloopt? En welke interventies kunnen gedaan worden om de samenwerking te verbeteren?

Mitchell Kaas is Agile Transformation Coach bij Towson, een advies- en interimbureau dat organisaties helpt bij het omarmen van de agile-principes. In zijn projecten voor opdrachtgevers ervaart Mitchell in de praktijk telkens weer hoe belangrijk samenwerking binnen teams is voor de prestaties – of het nou binnen de managementlaag is of op de werkvloer.

Bij het helpen verbeteren van de teamprestaties gebruikt hij regelmatig het model van Tuckman als raamwerk. “Het model kan coaches inspireren, inzichten geven in waar knelpunten ontstaan en helpen bij het beter maken van interventies”, aldus Mitchell.

Het Tuckman-model is een raamwerk voor groepsontwikkeling (het model werd ontwikkeld in 1965) en stelt dat er vier belangrijke fases bestaan – forming, storming, norming en performing – die voor teams zowel noodzakelijk als onvermijdelijk zijn om te kunnen groeien, om te gaan met uitdagingen, problemen het hoofd te bieden, werk te plannen en resultaten te behalen. Mitchell zet de belangrijkste kenmerken van de vier fases uiteen:

Forming

“De eerste fase van Tuckman kun je herkennen als je een team begeleidt dat alleen maar met zichzelf bezig is, een beetje zoals het Nederlands elftal onder Frank de Boer. Ze zien elkaar niet als teamleden, en als er iets is gaan ze naar de manager. Daarnaast zie je vaak dat deze groep niet eens weet waarom ze bij elkaar gezet zijn, en met welk doel. Bij conflicten luisteren ze niet naar elkaar, ligt de schuld altijd bij de ander en is het lastig afspraken maken met deze groep.”

“Tuckman noemt deze fase forming – de groep is zich aan het vormen tot een geheel, maar dat gaat vaak niet vanzelf. Als jij coach bent van zo’n groep, faciliteer dan sessies waarbij mensen elkaar beter leren kennen. Als mens, maar ook als professional. Coach het leiderschap op transparantie en kwetsbaarheid. Op deze manier gaan zij het goede voorbeeld geven, leading by example!”

Storming

“Als je als coach je best hebt gedaan om een team te creëren dan ga je op een gegeven moment merken dat het gaat stormen binnen het team. Letterlijk stormen! Daarom heet deze fase ook storming.”

“Je gaat twijfelen of deze groep hier wel wil werken, er zijn veel conflicten, subgroepen ontstaan (kijk regelmatig bij de koffiemachine) en in deze fase wordt de norm bepaald wat binnen deze groep geaccepteerd wordt. ‘Zo doen wij het hier’ gaat duidelijk worden. Maar ook hier kun je als coach een rol spelen zodat je het team helpt in deze fase. Jij kan deze storm bedwingen.”

“Zorg ervoor dat je de groep helpt de normen te bepalen. Doe dit met de groep, zodat iedereen zijn zegje kan doen, en dat de afspraken binnen de groep van iedereen zijn. Maak deze ook transparant, net als de doelen en werkprocessen van het team. Een ongeschreven regel is in dit geval killing. Transparancy is key in deze fase!”

“Onderdeel van deze transparantie is ook, hoe lastig het soms ook is, feedback aan elkaar geven. Alleen zo leer je de teamleden om elkaar aan te spreken op het naleven van de door hen opgestelde afspraken. Je zal zien dat ze elkaar dan gaan helpen, en verantwoordelijkheid gaan nemen voor de dingen die ze doen.”

Norming

“Als de storm is gaan liggen is er als het goed is een bepaalde norm binnen het team. Je merkt dat het een leuk team aan het worden is. Ze vinden zichzelf ook leuk, en vaak ook goed en je ziet ze groeien. Het teamgevoel komt meer en meer tot leven en de wil om te presteren, die is er. Toch is het op sommige plekken nog een beetje ruw. Ze geven elkaar gevraagd en ongevraagd feedback, nieuwe mensen worden niet snel opgenomen en ook samenwerking met andere teams kan nog wat onwennig zijn.”

“Ik wil niet de vergelijking trekken met motorclubs, maar vergelijk het toch maar een beetje hiermee. Misschien gaan ze zelfs leren jasjes maken waar hun zelfbedachte teamnaam en logo opstaat. Hoe dan ook, er worden vaak al mooie resultaten geboekt door het team, maar toch kun je als coach nog veel waarde toevoegen bij een groep die in norming zit.”

“Ga eens successen met ze vieren. Iets waar we in Nederland niet zo goed in zijn, maar wat echt bewezen helpt om (zelf)vertrouwen te krijgen. Leg de successen tijdens demo’s onder de loep, hang een bel op in teamspace en elke keer als er een user story af is, of als een increment live is gegaan luidt het team de bel. Het lijkt heel Amerikaans, maar ik daag je uit om het te doen, het werkt!”

“Zet daarnaast in op het lerend en reflecterend vermogen van het team en help ze hun sterke kanten en minder sterke kanten te zien. Faciliteer een sessie waarbij de teamleden zich uitspreken over wat ze willen leren en wat ze nodig hebben. Spannend, echt heel gaaf om te doen!“

Performing

“Barcelona in de zomer van 1992, de Olympische Spelen. Als je toevallig daar was dan had je de kans om een team te zien dat Tuckman zou beschrijven als performing. Ik heb het hier natuurlijk over het Dream Team, het basketbalteam dat de VS vertegenwoordigde. Michael Jordan, Scottie Pippen, Magic Johnson en Larry Bird waren onderdeel van dit team, om er maar een paar te noemen.”

“Dit team won uiteraard goud, niet alleen omdat ze de beste spelers waren (het hielp wel), maar ook omdat de spelers zich onderdeel voelde van een groter geheel. De manager van het team hoefde deze spelers niks uit te leggen, alleen maar faciliteren. Constant kijken wat ze nodig hebben om nog beter te kunnen worden als team. Iedereen had zijn eigen rol in dit team, maar wist elkaar te vinden om te scoren. Met natuurlijk als groter einddoel die gouden plak om de nek. “

“Als jij ooit een Dream Team mag coachen, dan kun je nog steeds van waarde zijn als Agile Coach. Maak kennisdeling mogelijk zodat teamleden elkaar beter kunnen maken, vier de successen die ze bereiken en neem hier andere afdelingen in mee. Bijvoorbeeld die ene afdeling waar een grote afhankelijkheid mee was. En probeer te experimenteren met nieuwe manieren van werken. Andere frameworks en nieuwe practices kunnen dit team helpen zichzelf opnieuw uit te vinden en zo nog beter te worden.”

Tot slot

“Vergeet niet dat dit allemaal niet zwart-wit is. Het kan heel goed zijn dat verschillende fases in elkaar overlopen, dat een team op sommige vlakken al in een volgende fase zit of juist een fase teruggaat. Waar dit model je vooral bij kan helpen is om voor jezelf een snelle inschatting te maken, deze te toetsen en je wat handvatten geven om interventies te kunnen doen.”

“Daarnaast is het niet raar dat als je werkt met een team, het zomaar kan zijn dat er iets gebeurt waardoor ze weer terugvallen in oud gedrag en daarmee weer kenmerken vertonen van een andere fase. Dit is heel normaal en betekent werk aan de winkel!”