Verandervermogen staat aan de basis van succesvol veranderen

06 april 2021 Consultancy.nl 6 min. leestijd

Onderzoek wijst keer op keer uit dat verandertrajecten maar zelden tot een succes leiden. In meer dan de helft van de verandertrajecten slaagt men er niet in de doelstellingen te behalen. Voor de meest complexe projecten loopt dat aandeel zelfs op tot zeventig procent.

Het verandervermogen van organisaties blijkt veel te wensen over te laten, zodat en business- en digitale transformaties moeilijk van de grond komen. Business Fitscan en BrainProfs slaan nu de handen ineen om het verandervermogen van organisaties in kaart te brengen en te versterken. Vervolgens ligt de weg vrij om met verschillende methodieken zoals Lean, Agile en Solution Focus duurzaam veranderen te verankeren in een organisatie. 

Verandering en innovatie beklijven niet

In de huidige tijd wordt maar weer eens duidelijk hoe belangrijk het is voor een organisatie om snel te kunnen veranderen als de situatie daarom vraagt. Je kunt bedreigingen afwenden en kansen benutten door wendbaar en flexibel te zijn. Het moet dan ook frustrerend zijn om vast te stellen dat veranderen een stroperig proces is en zelden leidt tot het gewenste resultaat. Dat terwijl continu veranderen een kwestie is van overleven. 

Rob Kooyman en Tom Koppelman

Want wie niet meebeweegt met zijn omgeving – de markt, de samenleving – loopt het risico overbodig te worden. De gevolgen laten zich raden.

“We zien in de praktijk dat veel organisaties talrijke pogingen ondernemen om bedrijfsprocessen en werkwijzen te veranderen. Maar met wisselend succes. We kunnen dan ook de conclusies van het onderzoek van Business Fitscan onderschrijven”, zegt Rob Kooyman van BrainProfs, een consultancybureau dat onder meer gespecialiseerd is in change management.

“We zien bijvoorbeeld dat medewerkers snel in oude denk- en werkpatronen vervallen. Verandering en innovatie beklijven niet, tot frustratie van het management dat veel energie ziet weglekken. Het vermogen om te veranderen is niet toereikend om tot een succes te komen. In veel gevallen hebben organisaties geen inzicht in hun verandervermogen en laten zij kansen liggen om hier verbetering in aan te brengen. Dat zou hen een veel betere uitgangssituatie verschaffen en het vergroot de kansen op een transitie waarmee doelstellingen wel worden gehaald.” 

Deze aanpak hoeft niet beperkt te blijven tot medewerkers. Ook vanuit het perspectief van de klant kan het verandervermogen van een organisatie een impuls krijgen.

Geen inzicht in verandervermogen

“Je kunt het verandervermogen zien als een beoordelingscriterium van de ‘fitheid’ van de organisatie. Het belang ervan wordt direct onderschreven als je het management van organisaties ernaar vraagt”, constateert Tom Koppelman van Business Fitscan, een organisatie die zich heeft toegelegd op het meten en adviseren over het verandervermogen van organisaties. 

“Desondanks zien we het verandervermogen niet terug in de samenstelling van een businesscase voorafgaand aan een digitale transformatie of andere ingrijpende veranderingen. Het concept wordt gewoonweg niet altijd omarmd. Dat komt voor een groot deel doordat het verandervermogen nog niet is ingepast in de huidige systematiek van de bedrijfsvoering. Het wordt gezien als een extra inspanning en niet als investering die rendement oplevert en dat is een gemiste kans.” 

Veranderdrivers

Het verandervermogen van een organisatie kan worden vastgesteld door vijf relevante en beïnvloedbare veranderdrivers in kaart te brengen: de noodzaak, de koers, de betrokkenheid, de veranderruimte en de ervaren belemmeringen.

“Je kunt het verandervermogen zien als een beoordelingscriterium van de ‘fitheid’ van de organisatie.”

Koppelman: “We kunnen deze componenten concreet maken en meten om er vervolgens een waarde aan te verbinden. Dit gebeurt op een objectieve en wetenschappelijke manier. Met deze waarden stellen we de Net Change Factor vast, die een bereik heeft van -100 tot +100. Hier hebben we al veel ervaring mee en de praktijk leert dat er bij veel organisaties ruimte voor verbetering is.” 

“Met dit inzicht en het in kaart brengen van de belangrijkste veranderdrivers, is het mogelijk om gericht en onderbouwd maatregelen te nemen. Soms ligt daarbij de nadruk op het verbeteren van de betrokkenheid bij de medewerkers, maar het is ook goed mogelijk dat de noodzaak van veranderen niet is doorgedrongen tot de mensen om wie het gaat. Uiteindelijk breng je de organisatie stapsgewijs beter in conditie om een grootschalig verandertraject met vertrouwen tegemoet te kunnen zien.”

Onderstroom wordt onderschat

Het streven om organisaties in een betere conditie te brengen om te veranderen spreekt Rob Kooyman erg aan. “De geschetste veranderdrivers sluiten nauw aan bij de methoden die belangrijk zijn om duurzaam veranderen bij organisaties mogelijk te maken. Veel organisaties focussen zich in verandertrajecten grotendeels op de bovenstroom zoals KPI’s, processen en systemen, en beleid en planning.”

De vraag is of dit soort aspecten herkenbaar en motiverend zijn voor medewerkers. “Waar veel organisaties aan voorbijgaan, is het belang van de onderstroom: de bedrijfscultuur, de identiteit, de machtsverhoudingen en groepsdynamiek. Deze zachte factoren bepalen voor een groot deel het krachtenveld in een organisatie maar ook het succes van de beoogde verandering. Zeker wanneer veranderingen zijn ingegeven door ingrijpende ontwikkelingen (inkrimpen, of juist snelle groei) is het belang van het beïnvloeden van de onderstroom erg groot.”

“Door voorafgaand aan een dergelijk verandertraject te sturen op deze elementen, zoals verwoord in de vijf veranderdrivers, verschaf je je als organisatie een betere uitgangssituatie. De onderstroombenadering van BrainProfs sluit dus goed aan op de methodiek van Business Fitscan om het verandervermogen te versterken. Dit zorgt voor een vliegende start van je veranderinitiatieven.”

De conclusie is dat je als organisatie heel gericht stappen kunt zetten om het verandervermogen naar een hoger plan te tillen. “Gedurende dit proces betrek je de mensen automatisch meer bij de verschillende initiatieven. Nut en noodzaak worden meer en meer vanzelfsprekend. Uiteindelijk wordt veranderen leuker, efficiënter en goedkoper”, besluit Tom Koppelman.