Beperkt verandervermogen remt groei en innovatie in de financiële sector

16 april 2018 Consultancy.nl

Terwijl de financiële sector te maken krijgt met een golf van veranderingen die de branche de komende jaren zal doen opschudden, is het vermogen om succesvol mee te veranderen verontrustend laag. Dat blijkt uit onderzoek dat in opdracht van Delta Capita is uitgevoerd. Het gebrek aan verandervermogen vormt een risico voor de uitvoering van de veranderportefeuille en het langetermijn-concurrentievermogen van de branche. 

In de huidige turbulente tijd van digitalisering, nieuwe regelgeving en veranderende klantbehoeften, wordt van de financiële sector een sterke shift in het verandervermogen verlangd. Waren banken en verzekeraars jaren geleden nog bijna verzekerd van een lucratieve markt, zo hebben ze vandaag de dag onder andere te maken gekregen met hevige concurrentie van bijvoorbeeld techbedrijven en innovatieve startups zoals fintechs. En dat allemaal tegen de achtergrond van een landschap waarin ze tot verandering gedwongen worden – zowel vanuit klanten (die een betere customer experience verlangen) of bijvoorbeeld vanuit toezichthoudende instanties (die compliance eisen).

Financiële instellingen die het lukt zich tijdig aan te passen en veranderingen succesvol door te voeren om aan de nieuwe spelregels te voldoen, zullen aan de top mogen (blijven) meedraaien, zo luidt de wijze les van diverse kenners. Een nieuwe studie door een onderzoeksbureau in opdracht van advieskantoor Delta Capita laat echter zien dat het op dit vlak over de hele linie juist bar en boos gesteld is. Bij financiële instellingen is het verandervermogen – de capaciteit van een organisatie om zich effectief aan te passen aan nieuwe omstandigheden – laag te noemen.

Verandervermogen in de financiële sector

Het verandervermogen

Om tot hun bevindingen te komen, namen de onderzoekers, samen met meer dan 320 professionals werkzaam in de sector, de vijf bouwstenen van verandervermogen onder de loep: ‘noodzaak’, ‘koers’, de door medewerkers gevoelde ‘veranderruimte’, ‘betrokkenheid’ en ‘belemmeringen’. Door de scores op elk van deze vijf factoren te bundelen, kwam een Net Change Factor-score naar voren – het resultaat van het aandeel medewerkers dat een sterk vertrouwen heeft minus het aandeel dat geen of weinig vertrouwen heeft.

Over de hele linie komt een duidelijke constatering naar boven: de financiële sector is maar beperkt in staat te veranderen. Op een schaal van +100 tot -100 scoort de sector een -20, wat laat zien dat het vertrouwen voor succesvolle verandering aan de lage kant is. Vooral bij verzekeraars en pensioenuitvoerders is het slecht gesteld: -38. Om het getal in perspectief te plaatsen: alleen de overheid scoort lager (-42).

Slechts 33% van de professionals in de sector voelt de ‘noodzaak’ om te veranderen, blijkt uit het onderzoek. Dit element kijkt naar de aanleiding voor verandering. “Is deze noodzaak niet aanwezig, dan kan gesteld worden dat de intrinsieke motivatie voor verandering laag is”, legt Tom Kastelein, managing partner bij Delta Capita, uit. Tientallen jaren lang konden banken en verzekeraars ongestoord hun gang gaan en boekten ze veel winst. De financiële crisis vanaf 2008 dwong hen uiteindelijk om hun businessmodellen en risico-opbrengst formules te herzien. Toch strijken banken en verzekeraars ook vandaag de dag nog grote winsten op. Zo boekten het afgelopen jaar de drie grootbanken (Rabobank, ABN AMRO en ING) gezamenlijk een winst van maar liefst €10,3 miljard.

Waar ligt de grootste verandernoodzaak in de financiële sector

“De keerzijde van zulke hoge winsten is dat deze de noodzaak voor echte verandering camoufleren”, zegt Kastelein. “Verandervermogen kost op korte termijn geld maar als je hier niet voldoende in investeert, bedreigt dit op langere termijn de relevantie van de bank of verzekeraar en dus de continuïteit”. Want dat die noodzaak bestaat, is al langer duidelijk, stellen de auteurs. Ze wijzen op de razendsnelle technologische vooruitgang met ontwikkelingen als Artificial Intelligence (AI), robotisering en de digitalisering van de financiële sector. Sommige analisten gaan zelfs zover om te stellen dat tegen 2030 banken zoals wij die vandaag de dag kennen niet meer zullen bestaan. Voor verzekeraars geldt dat naar hun dienstverlening weliswaar altijd vraag zal blijven bestaan, maar dat de manier waarop bedrijven en burgers zich zullen wapenen tegen risico’s drastisch op de schop zal gaan.

Spelers in de branche die de noodzaak tot verandering inzien, onderstrepen de doelmatigheid/efficiëntie van de eigen organisatie als het belangrijkste verandergebied, gevolgd door het producten- en dienstenassortiment. “Men is daarbij opvallend tevreden met de eigen scores op het gebied van distributie en klanttevredenheid, terwijl juist daar veel ontwikkelingen gaande zijn en er veel ruimte voor verbetering is”, voegt Onno Bloemers, verantwoordelijk voor Insurance Transformation bij Delta Capita, toe over deze eerste bouwsteen.

Als het gaat om het ondersteunen van de ‘koers’ – de tweede bouwsteen van verandervermogen; de mate waarin medewerkers de visie en missie van de organisatie kennen en ondersteunen – dan komt de score hoger uit. 61% van de respondenten vindt de koers (tamelijk of zeer) sterk, wat tegelijkertijd ook betekent dat zo’n vier op de tien professionals (39%) de ingeslagen weg niet (volledig) steunt. Er bestaat echter een kloof tussen de plannen op papier en de realisatie daarvan: terwijl 75% aangeeft dat de koers helder en duidelijk is, geven respondenten in minder mate dat de koers haalbaar is (69%) en dat er een breed draagvlak binnen de organisatie voor de koers bestaat (56%).

De derde bouwsteen – ‘veranderruimte’ – staat voor de ruimte die de medewerkers ervaren om hun eigen kennis, ervaring en vaardigheden in te zetten om veranderingen te realiseren. Volgens het onderzoek ervaart 56% (veel) ruimte om te veranderen. “Men ervaart wel enige ruimte voor verbeterinitiatieven, maar stellen dat collega’s positief over veranderingen praten is een brug te ver. Gezien het belang van goede veranderruimte is er nog veel te winnen in de sector”, schrijven de onderzoekers.

Organisatie verandervermogen in de financiële sector

De vierde dimensie van verandervermogen, ‘betrokkenheid’, is opvallend genoeg een punt waar de financiële sector boven het landelijk gemiddelde scoort. 75% van de professionals voelt zich betrokken bij de eigen organisatie en 74% is trots op het werken bij de organisaties. Dit laat zien, zo stelt Bloemers, dat de bereidheid van medewerkers wel degelijk aanwezig is.

De laatste bouwsteen vormt de mate waarin medewerkers ‘belemmeringen’ ervaren om te kunnen veranderen. Van alle medewerkers in de branche ervaart 52% enige, grote of zeer grote belemmeringen om te kunnen veranderen, waarbij de scores voor banken en verzekeraars met elkaar in lijn zijn.

Millennials en 55 plussers

De data toont aan dat er (grote) verschillen waarneembaar zijn in de scores tussen de verschillende leeftijdsgroepen. “Opvallend is dat de scores precies andersom zijn dan je wellicht zou verwachten”, zegt Bloemers. Zo scoren 55-plussers namelijk aanzienlijk beter op verandervermogen dan jongeren tussen de 25-34 jaar. “Dit heeft mogelijk te maken met de baan-onzekerheid onder millennials en de mate waarin organisaties jongeren aan zich weten te binden. Jongeren lijken meer dan anderen teleurgesteld in het verandervermogen van de eigen organisatie. Als dit de voorspeller van de toekomst is dan is hier nog veel werk aan de winkel!”

Managers overschatten het verandervermogen

Een dwarsdoorsnede van de resultaten per functiegroep laat een andere interessante bevinding zien: managers lijken het verandervermogen van organisaties te overschatten. Er is in de scores een groot verschil in de beeldvorming tussen medewerkers (-25), de direct leidinggevenden (-13) en senior managers/bestuurders (+35). Zo’n verschil in perceptie kan een risico vormen voor het succes van verandering, zegt Kastelein. “Dit kan leiden tot overschatting bij besluitvormers, waardoor risico’s worden genomen waar de organisatie niet klaar voor is. Het leidt ook tot een vaak geciteerde ‘strategie-executie kloof’ die veel programma’s parten speelt. En op de werkvloer leidt een groot verschil in verandervermogen tot onnodige misverstanden.”

Samenvattend geeft Kastelein ten slotte aan dat er in het algemeen kan worden geconcludeerd dat er op ieder van de vijf veranderdrivers winst te behalen is: “De financiële sector moet de kans grijpen om de manier waarop men naar verandering kijkt en hoe werknemers verandering omarmen, te verbeteren. Alleen dan kunnen veranderinitiatieven succesvol zijn en worden de nieuwe werkwijzen verankerd binnen alle gelederen van de organisatie.”

Nieuws