Raad van Bestuur kan niet langer zonder digitale vaardigheden

04 februari 2021 Consultancy.nl
Profiel
Meer nieuws over

Uit grootschalig internationaal onderzoek van Protiviti komt naar voren dat er voor bestuurders geen ontkomen meer aan is – het enkel opstellen van een digitale transformatieagenda of aanstellen van een transformatiemanager is niet langer afdoende. Het is ook voor bestuurders zelf essentieel om digitaal vaardig te zijn. Om meer te weten te komen over wat dit voor bestuurders betekent, ging Consultancy.nl in gesprek met Marcel de Jongh, Associate Director bij Protiviti. 

Het onderzoek, dat in de Verenigde Staten is uitgevoerd, analyseerde de bio’s van zo’n 40.000 bestuurders bij duizenden beursgenoteerde bedrijven, met als conclusie dat er een duidelijk verband bestaat tussen digitale kennis op directieniveau en financiële prestaties van de onderneming. 

Organisaties met ten minste drie digitaal onderlegde bestuursleden presteren beter dan hun concurrenten. Zij weten 17% hogere winstmarges en een 38% hogere omzetgroei neer te zetten, en behalen een 34% hoger rendement en een 34% hogere marktkapitalisatie.

Raad van Bestuur kan niet langer zonder digitale vaardigheden“Een enorm verschil”, vertelt De Jongh, “maar dat hadden we verwacht. Digitaal is vandaag de dag niet meer weg te denken uit de bedrijfsstrategie en de dagelijkse gang van zaken. Het is een belangrijke factor voor nieuwe verdienmodellen, efficiënte processen, real-time stuurinformatie en een randvoorwaarde voor het realiseren van een onderscheidende klantervaring.” 

Digitale vaardigheden van bestuurders

Het advies is dan ook duidelijk: bestuurders moeten er serieus werk van maken en zorgen dat ze over de juiste digitale kennis en vaardigheden beschikken. Maar wat betekent dat?

Om te beginnen is het noodzakelijk om een Chief Information Officer (CIO) of Chief Technology Officer (CTO) binnen de bestuurskamer te hebben. “Het bestuur beschikt zodoende over iemand met een sterke achtergrond in technologie, die de andere bestuursleden op strategisch niveau kan informeren over de kansen en risico’s voor de business”, legt De Jongh uit. 

Voor de andere bestuurders betekent dit dat ze de verschillende aspecten van ‘digital’ onder de knie dienen te krijgen. Om te beginnen moeten “bestuurders persoonlijk ervaren welke invloed technologie en data zullen hebben op de manier waarop hun bedrijf de komende 10 jaar kan opereren en groeien”.

Ten tweede moeten ze beseffen dat technologie geen ‘enabler’ meer is, maar een ‘strategic driver’. Dit betekent dat bestuurders strategische initiatieven en experimenten moeten stimuleren rondom kunstmatige intelligentie (AI), data analytics, Internet of Things (IoT), schaalbare digitale platforms en automatisering van processen. Op die manier kunnen ze de klantervaring verbeteren, nieuwe omzetstromen ontwikkelen en de operatie efficiënter maken. 

Tijdig beseffen hoe het eigen producten en -dienstenaanbod door digitale concurrenten mogelijk verstoord kan worden is een ander punt van aandacht. Tot slot is het vooral voor de CEO en CFO belangrijk om te beschikken over “een inspirerend en richtinggevend verhaal om digitaal denken te integreren in het ontwikkelen van new business en het optimaliseren van bestaande business”, zegt De Jongh. 

Aanbevelingen

Hoe kunnen bestuurders al deze broodnodige digitale kennis opdoen? De Jongh deelt een aantal adviezen, gebaseerd op het onderzoek en de jarenlange ervaring die Protiviti heeft bij het ondersteunen van bedrijven op het snijvlak van IT, data analytics, finance, operatie, internal audit en risicomanagement.

Om te beginnen wijst hij op het belang van voldoende bestuurders met digitale kennis en kunde. Daarbij lijkt ‘drie’ misschien wel het magische getal te zijn voor grote bedrijven. “In het onderzoek was er weinig verschil te zien in de financiële prestatie tussen bedrijven met één of twee digitaal vaardige bestuurders. Bedrijven met drie of meer van zulke directeuren zagen echter significante prestatieverbeteringen. De uitdaging is dus om te zorgen voor voldoende digitale capaciteiten binnen de bestuurskamer. Alleen een CIO is niet genoeg.”

Een mogelijkheid om deze kennis aan boord te halen indien die niet intern aanwezig is, is via RvC-leden met digitale ervaring of een RvA met externe experts. Ook kunnen bestuurders op bezoek gaan bij jonge ‘born digital’ bedrijven – waar de doorgaans jonge ondernemers weer veel kunnen leren van de ervaren bestuurders.

Een van de belangrijkste kanttekeningen is te veel focus op de techniek en te weinig aandacht voor de medewerkers die ermee te maken krijgen. “Voor de een is digitalisering een uitdaging voor persoonlijke groei, maar voor de ander kan het ook een bedreiging zijn. Digitale transformaties zijn socio-technische veranderprocessen waarbij ook rekening moet worden gehouden met het ‘willen’ en ‘kunnen’ van medewerkers. Bestuursleden hebben hierin een leidende rol en een voorbeeldfunctie voor de rest van de organisatie”, aldus De Jongh.

Covid-19

Geen enkel bedrijf is immuun voor digitale disruptie. Daarom moeten bestuurders hun digitale vaardigheden vergroten in een snel veranderende digitale economie. “Covid-19 heeft dit proces versneld en zichtbaar gemaakt wie de leiders, volgers en achterblijvers zijn op het gebied van digitalisering. Tekortkomingen in digitale kennis en kunde moeten daarom snel worden aangepakt, zodat de raad van bestuur de digitale transformatie in goede banen kan leiden”, besluit De Jongh.