De Prosci-methode voor succesvol verandermanagement

Meer dan 3.400 organisaties wereldwijd maken gebruik van de Prosci-aanpak voor het succesvol doorvoeren van verandering. Wat is de Prosci-methode precies? Wat zijn de belangrijkste pijlers, en hoe pas je het toe? Consultancy.nl neemt samen met kennispartner HeadFirst de veranderaanpak onder de loep. 

De naam ‘Prosci’ is gebaseerd op de samenvoeging van de woorden ‘professional’ en ‘sciences’, de twee belangrijkste pijlers waarop de aanpak is gestoeld. De Prosci-methode is wetenschappelijk onderbouwd en biedt volgens de bedenkers een resultaatgerichte aanpak voor het bereiken van de gewenste businessdoelstellingen. In de Prosci-methodiek moeten, wil een project succesvol zijn, drie strategische elementen samenkomen: projectmanagement (de technische kant), change management en sponsorship.

Individuele weerstand

Om op de juiste manier tot de gewenste organisatieverandering te komen, is veelal een kwestie van een goede strategie, goede planning en governance en het gedisciplineerd uitvoeren van veranderplannen. Wanneer het echter gaat om de individuele, noodzakelijke verandering, spelen verschillende drempels een rol. (Interne) weerstand, bureaucratie, verandermoeheid: enkele voorbeelden van zaken die een individu kunnen weerhouden om met de gewenste verandering mee te bewegen. Als deze groep binnen een organisatie de overhand krijgt, is de kans dat een verandering slaagt aan de lage kant.

ADKAR-model voor wegnemen drempels

Om het individuele veranderingsproces dat medewerkers doormaken bij veranderingen te faciliteren, heeft de Prosci-oprichter het zogeheten ADKAR-model ontwikkeld. De letters ADKAR staan voor vijf concrete bouwblokken om barrières te identificeren en weg te nemen, weerstand vroegtijdig te onderkennen en aan te pakken, medewerkers bij het veranderproces te betrekken en de resultaten zeker te stellen. Deze individuele mijlpalen om succesvol te veranderen zijn:

1. Awareness - verandering begint met het begrijpen van het waarom.
2. Desire - verandering heeft te maken met persoonlijke beslissingen.
3. Knowledge - verandering vraagt om te weten op welke manier.
4. Ability - verandering vraagt om actie in de juiste richting.
5. Reinforcement - verandering moet worden versterkt om te worden gehandhaafd. 

Het ADKAR-model maakt verder onderscheid tussen de drie fasen van verandering – de huidige fase, de transitiefase en de toekomstige fase. Het model legt duidelijk vast hoe een individu het veranderproces doorloopt, van hoe men dingen vandaag doet (‘current state’) naar hoe men dingen morgen moet doen (‘future state’) en biedt inzicht in de transitie (‘transition state’) die daarvoor nodig is.

Best practices

Of het nou gaat om de uitvoering van een strategisch plan of de invoering van een nieuw IT-systeem, tijdens elk verandertraject is er een aantal generieke obstakels dat goed in de gaten moet worden gehouden. Volgens onderzoek van Prosci is ineffectief sponsorship van bestuurders het nummer één obstakel dat aangepakt dient te worden om een verandertraject te laten slagen. Om hun support op de juiste manier in te richten, dienen sponsors aan drie randvoorwaarden te voldoen: 1) actief en zichtbaar deelnemen aan het project, 2) een coalitie bouwen van sponsors met collega’s en managers en 3) direct communiceren met medewerkers. 

De onderzoekers hebben nog zes verdere change management best practices geïdentificeerd:

• Zorg voor ‘dedicated’ change management resources en financiering. Een project heeft dit nodig om verandermanagement te kunnen plegen.
• Zorg voor een gestructureerde change management-aanpak. Een vastgestelde aanpak voor het managen van verandering zorgt voor de benodigde structuur om de juiste koers te bewaren. Ook zorgt het ervoor dat tijd wordt besteed aan betekenisvolle activiteiten, en dat er genoeg ruimte is om gedurende de duur van het project mogelijke leemten op te vullen.
• Betrek werknemers en stimuleer hun participatie. Het doel van dergelijke inspanningen is het opbouwen van een personeelsbestand dat zich bereid toont de verandering te omarmen en om samen te werken met de mensen die de verandering faciliteren.
• Communiceer regelmatig en op een open manier. Belangrijke onderwerpen die gecommuniceerd dienen te worden zijn onder andere: de aanleiding/reden waarom de verandering plaatsvindt, verwachtingen, perspectieven van de langetermijnplannen, wat de impact zal zijn van de verandering op werknemers, en tot slot de belangrijkste business drivers.
• Integreer en betrek het project management. Prosci’s onderzoek onderschrijft de noodzaak voor het integreren van change management-taken met de projectmanagement-activiteiten.
• Betrek de middle managers. Managers kunnen voor de verandermanager de belangrijkste bondgenoot vormen binnen de organisatie, aangezien zij het dichtst opereren bij de werknemers die de meeste impact zullen ervaren van de doorgevoerde verandering.