Goed werkend aanbestedingssysteem vereist beheersing van tenderkosten

21 maart 2019 Consultancy.nl

Tenderkosten zijn bij veel bouwbedrijven een punt van discussie. De bedrijven stoppen veel denk- en mankracht in het opstellen van tenders, en maken hierdoor ook kosten. Volgens Twan Briels, adviseur bij Flux Partners, moeten aanbestedingstrajecten efficiënter worden ingericht. “Ik maak mee dat bij gelijksoortige aanbestedingen de ene twee maanden duurt, en de andere vier maanden. Dit is funest voor de budgettering van de aannemer en kost de maatschappij onnodig veel geld.” 

Aanbestedingen zijn typische deadlineprocessen. Vanaf de start van een tender tot aan de indiendatum wordt er steeds een versnelling bijgeschakeld. Alles met als doel een optimaal plan te schrijven met onderscheidende inhoud, dat gemakkelijk leest en er aantrekkelijk uitziet. Tegelijkertijd is een plan nooit af omdat het altijd mogelijk is tot een hoger detailniveau te komen. Als het moment van indienen in zicht komt moet het proces tot een einde komen, en een compleet plan ingediend worden. 

In de afgelopen jaren zie ik dit proces zichzelf continu herhalen. Ongeacht de omvang van het project verloopt het proces iedere keer hetzelfde: de beschikbare tijd wordt in zijn geheel gebruikt, ‘gaat altijd op’. Tijd is daarmee de kostendrijver van aanbestedingen die ertoe leidt dat aannemers huiverig zijn voor projecten met langdurige of disproportionele aanbestedingsprocessen. Het risico grote financiële verliezen te lijden is dan te groot. Voor een gezonde markt met concurrerende aannemers die succesvolle projecten neerzetten is het noodzaak om grip te krijgen op aanbestedingskosten. Dit kan alleen als opdrachtgevers en opdrachtnemers gedisciplineerd omgaan met afspraken over de tijdsduur van aanbestedingsprojecten. Opdrachtgevers krijgen hiermee grip op kwaliteit en opdrachtnemers grip op kosten. 

Beter aanbesteden

Met het project ‘Beter aanbesteden’ van de Rijksoverheid is gekeken naar mogelijkheden om de inkoop van diensten, werken en leveringen door overheden te professionaliseren, met als doel aanbestedingen tot maatschappelijke meerwaarde voor de burger te laten leiden. De 23 actiepunten die hieruit zijn voortgekomen geven duidelijke richtlijnen voor aanbestedende diensten. Waarmee de aanbestedingen voor zowel opdrachtgever als opdrachtnemer efficiënter moeten verlopen. Maar missen deze actiepunten niet hun doel als zij slechts correctief werken en niet het fundamentele probleem aanpakken?

Goed werkend aanbestedingssysteem vereist beheersing van tenderkosten

Tenderkostenvergoeding

De ‘Handreiking Tenderkostenvergoeding’ is de eerste invulling van één van de actiepunten. Hierin is een oplossing gevonden voor het kostenprobleem in een (gedeeltelijke) compensatie voor de inspanningen van de aannemers die een project niet aannemen. Maar geven we dan niet alleen nog maar meer belastinggeld uit aan de inkoop van overheidsopdrachten? En heeft de aannemer hier wel wat aan? Want zoals Octavia Siertsema in de Cobouw op 20 november jongstleden betoogde is een vergoeding slechts een druppel op een gloeiende plaat voor de aannemers. De handreiking tenderkostenvergoeding lijkt dus geen fundamentele aanpak voor het probleem.

Aanbestedingen volgens de beste prijs-kwaliteitverhouding-methodiek zijn kennis-gedreven processen. Siertsma zegt hierover dat een aannemer die zich het best in de opdrachtgever en het project verdiept, een grotere kans maakt om het werk aan te nemen. Hierdoor zien aannemers zich genoodzaakt de tijd tussen publicatie van de contractstukken en het moment van indienen maximaal te benutten. Want stel dat een concurrent een stapje extra zet en zich beter heeft verdiept in het contract, dan gaat het project naar hem. De grootste kostenpost voor aanbestedingen zit dan ook in het aantal uren dat aanbestedingsteams eraan besteden. Hoe meer tijd er beschikbaar is, hoe langer aan de aanbesteding gewerkt wordt.

Een naïeve inschatting stelt dat dit een schoolvoorbeeld is van marktwerking en tevens het succes is van het huidige aanbestedingsmodel. De opdrachtgever krijgt ten slotte aanbiedingen met een hoog detailniveau. Echter, door de hoge aanbestedingskosten zijn aannemers selectiever in hun keuze aan welke aanbesteding ze wel en niet meedoen. Bij meerdere misgelopen aanbestedingen in een korte tijd komen aannemers zelfs in financieel zwaar weer. Ook hiervan kan gezegd worden dat dit tot een evenwicht in de markt leidt.

Echter, op projecten met langdurige aanbestedingstrajecten schrijven nu soms nog maar twee of zelfs één partij in. Als deze tendens doorzet verandert de markt in een monopolie of een duopolie, wat zou betekenen dat we weer terug bij af zijn. Het staat een monopolist ten slotte vrij zijn winst te optimaliseren, waar in een duopolie de markt verdeeld wordt door de twee inschrijvers. Hierdoor gaat er meer belastinggeld dan nodig naar de monopolist of het duopolie. Dit is exact het tegenovergestelde van waarvoor aanbesteden bedoeld was, een gezonde concurrentie resulterend in succesvolle projecten met een gezonde marge voor aannemers.

“Aan de beheersing van tenderkosten heeft een opdrachtnemer meer dan aan een kleine bijdrage aan zijn tenderkosten.”
– Twan Briels, Flux Partners

Geen tijdsrestricties

Als ‘tijd’ doorslaggevend is voor zowel de kosten van een aanbesteding als het detailniveau dat aannemers bereiken, is het automatisch een controlemiddel voor prijs en kwaliteit. De ARW 2016, oftewel het wettelijk kader Aanbestedingsregelement Werken 2016, biedt hierin geen houvast. De maximale duur van een aanbestedingsprocedure is geen onderdeel van de ARW. Het is aan de opdrachtgever om te bepalen welke termijnen worden gehanteerd voor de duur van een aanbesteding. Dit maakt dat de duur van een aanbesteding in de praktijk ontzettend uiteenloopt. Direct gevolg hiervan is dat de proportionaliteit van de kosten die aannemers maken voor een opdracht soms ver te zoeken is. 

Zo kan het aanbestedingstraject voor een rotonde met een projectomvang van €1 miljoen net zo lang duren als die van een snelwegverbreding met €20 miljoen projectomvang. En natuurlijk is de inrichting en omvang van aanbestedingsteams verschillend voor beide aanbestedingen, maar bij een gelijke tijdsduur zijn de aanbestedingskosten voor de rotonde niet 20 keer lager dan voor de snelwegverbreding. Dit maakt dat er irreële inspanningen van opdrachtnemers worden verlangd ten opzichte van de omvang van de opdracht.

Propositie

Om concurrentie tussen aannemers te behouden, moet de opdrachtnemer vanaf de start van de aanbesteding een goede inschatting kunnen maken van de (tender)kosten. Tijd is bepalend voor de kosten en hier zijn tegelijkertijd geen restricties aan verbonden. De opdrachtnemer is daarom gebaat bij een duidelijk aanbestedingstraject waarbij de tijdsduur per type project vaststaat. Richtlijnen voor de tijdsduur moeten in de ARW 2016 vastgelegd worden op basis van de opdrachtsom en de complexiteit van een project. Als dit voor de start van een aanbesteding duidelijk is, moet de aanbestedende dienst tijdens de aanbesteding de discipline hebben om het ingeslagen pad af te ronden zonder hiervan af te wijken. Tussentijdse wijzigingen van de opdracht en een verlenging van de aanbesteding moeten worden voorkomen. Aan de beheersing van tenderkosten heeft een opdrachtnemer meer dan aan een kleine bijdrage aan zijn tenderkosten.

Profiel

Meer nieuws over

×
×
A.T. Kearney Accenture ACE Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting Avantage Reply B&A Bain & Company Baker Tilly BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Management Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy Buitenhuis Advies Bvolve Capgemini Invent Centric Cmotions COMATCH Conclusion Connective Payments Considerati Count & Cooper De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Digital Power Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting Flowant flowresulting Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hermes | Partners Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Consulting & Interim Improven InContext innergo INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants JBR JBR Interim Executives Kirkman Company Korn Ferry KplusV KPMG KPN ICT Consulting Kruger KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnitude Consulting Magnus Marktlink Mazars McKinsey & Company Mercer Methis Consulting METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group OrangeX Ordina Oxyma p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy PBLQ People Change PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quantics Quint Wellington Redwood Quintop Raad van Toekomst RevelX RGP Rijnconsult Roland Berger Salvéos Schaekel & Partners Schuberg Philis SeederDeBoer Sia Partners Significant Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Strategy Development Partners Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron Business Consulting TEN HAVE Change Management The Next Organization Turner TWST Twynstra Gudde UMS Group UniPartners UPD Van Oers Corporate Finance Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Voogt Pijl & Partners Wielinq Willis Towers Watson WIN Yellowtail YGroup YNNO Young Advisory Group Zanders Zestgroup