Drie acties voor meer winst en nieuwe verdienmodellen in 2019

Door toegenomen politieke spanningen, Brexit, Trump en extremistische tendensen in veel Europese landen hebben bedrijven merkbaar te maken met een toename in onzekerheden in markten en supply chains. Georg Tacke, topman van internationaal consultancykantoor Simon-Kucher & Partners, houdt drie grote ontwikkelingen tegen het licht en deelt hoe bedrijven daarop zouden kunnen reageren.

1: Kostenstijgingen

In Europa is er opnieuw sprake van inflatie. De kosten, variërend van energie tot aan halffabricaten, stijgen in een gematigd tempo. Gematigde kostenstijgingen zijn – in tegenstelling tot hoge kostenstijgingen – met name problematisch omdat veel bedrijven niet weten hoe ze daarop effectief moet reageren. Inkoopafdelingen verwachten bijvoorbeeld vaak van hun organisaties dat zij gematigde kostenstijgingen op de middellange termijn compenseren door een hogere productiviteit en efficiency.

Dit is natuurlijk ‘wishful thinking’. Volgens de Global Pricing & Sales studie van Simon-Kucher & Partners reageert 47% van de bedrijven helemaal niet op lichte kostenstijgingen. Ze nemen die volledig voor eigen rekening. Zelfs bedrijven die hogere kosten willen doorberekenen in hun prijzen hebben moeite om die verhogingen succesvol door te voeren – het doorberekeningspercentage van prijzen ligt op 37%. Dit betekent dat als een bedrijf zijn prijzen met 10% wil verhogen en dit aan de markt communiceert, het slechts een verhoging van 3,7% kan realiseren. Dat is een hopeloze uitkomst. De studie stelt dat gematigde kostenverhogingen de belangrijkste reden is voor het weglekken van winst.

2: Digitalisering 2.0

De aanzienlijke investeringen die tot op heden in digitaliseringsinitiatieven zijn gedaan, zijn rampzalig gebleken. Uit dezelfde studie komt naar voren dat 77% van de ondervraagde bedrijven na investering in digitalisering geen enkel positief effect heeft bemerkt op de omzet of groei. Met andere woorden: er zijn miljarden uitgegeven die nagenoeg niets hebben opgeleverd. Bedrijven accepteren dit niet – en financieel gezien kunnen zij zich dit op de lange termijn niet veroorloven. Digitalisering blijft een belangrijk thema, maar de aanpak zal in de toekomst veranderen. In plaats van grootschalige, slecht gedefinieerde transformatieprogramma’s zal er een verschuiving optreden naar specifieke, beheersbare, resultaatgerichte projecten.

Zie voor meer details het artikel: Majority of digital transformations fall short of achieving topline growth.

3: Politieke onzekerheid

Met de Brexit, internationale handel en Trump weet niemand precies wat de toekomst met zich meebrengt. Feit is dat er een relatief hoge mate van onzekerheid in de markten zit en dat de economie lijkt te worden afgeremd. Als actuele kwesties, zoals de Brexit en internationale handel, tot bezuinigingen leiden, zal dit een verdere impact hebben op productieprocessen, de waardeketen en uiteraard ook op kosten. Dit maakt de cirkel rond. Er is geen glazen bol nodig om te voorspellen dat deze onzekerheid zal leiden tot economische neergang en kostenverhogingen.

Hoe CEO’s moeten reageren?

Wat betekenen deze ontwikkelingen voor bedrijven en hoe moeten CEO’s reageren? Drie acties:

1. Prijzen verhogen
Het wordt tijd dat bedrijven weer het vermogen terugwinnen (of ontwikkelen) om effectief prijsverhogingen door te voeren. Bedrijven aan de top realiseren een prijsdoorberekeningspercentage van 80%. Het echte cijfer ligt echter ongeveer op de helft daarvan en de meeste bedrijven zijn helemaal niet in staat om hun prijsdoorberekeningspercentage te meten. Dit onvermogen kost bedrijven miljarden per jaar.

Het is de taak van CEO’s om dit (verloren) vermogen terug te halen. Daar komt geen magie bij kijken; ze moeten alleen weten hoe. De belangrijkste stappen zijn:

• Een integrale aanpak toepassen! Het doorvoeren van prijsverhogingen moet worden gezien als een project waarbij de gehele organisatie betrokken is en niet alleen sales. Van marketing tot productmanagement, controlling en bestuur, elke afdeling heeft specifieke taken en rollen in het proces.
• Structuur implementeren! CEO’s moeten een systematisch proces of handboek ontwikkelen dat nauwgezet wordt gevolgd. Er zijn verschillende individuele activiteiten die veel tijd en inspanning vergen. Het is echter geen hogere wiskunde! Bedrijven moeten gewoon aan de slag gaan.
• Succes meten! De enige manier waarop CEO’s de impact van hun inspanningen kunnen meten is door heldere KPI’s te formuleren en die dagelijks of wekelijks strikt te monitoren. Prijsstelling zou op de agenda moeten staan van elke bestuurs- of directievergadering.

“Slimme pricing en digitalisering staan aan basis van nieuwe verdienmodellen in 2019.”
_{– Georg Tacke, Simon-Kucher & Partners}

2. Digitalisering 2.0
Bedrijven moeten van meet af aan hun digitaliseringsactiviteiten opnieuw oppakken en zorgvuldig overwegen welk doel of welke specifieke resultaten ze willen behalen. De ervaring leert dat digitalisering de meeste impact heeft wanneer aan de volgende voorwaarden wordt voldaan:

• Een preciezere, meer gefinetunede klantsegmentering voor een effectievere klantgerichtheid: hyperpersonalisering gaat een stap te ver, maar een meer gedetailleerde segmentering dan alleen “klein/midden/groot” is essentieel.
• Radicale uitbreiding van salesprestaties: bedrijven kunnen dit realiseren door de voordelen van nieuwe kanalen aan te boren, zoals online winkels en andere websites, en door hun salesteams beter te ondersteunen met digitale tools. Het potentieel voor groei op het punt van saleseffectiviteit en -efficiency is enorm.
• Digitale prijsstelling/dynamische prijsstelling: hier gaat het om een zorgvuldigere, meer winstgevende prijsstelling en een beter, meer gericht gebruik van prijsacties of sales. Big data en digitalisering maken een preciezere sturing mogelijk. De tijd van een algemeen “20 procent korting op alles” is voorbij! Wie nog steeds op deze manier werkt, verliest terrein. En natuurlijk gaat het over een dynamische prijsstelling. Die heeft een aanzienlijk potentieel, maar brengt eigen risico’s met zich mee. Deze is niet geschikt voor ieder bedrijf en organisaties moeten hiervoor nieuwe expertise ontwikkelen, zoals inhouse data science en machine learning.

3. Nieuwe verdienmodellen
Al deze nieuwe ontwikkelingen betekenen niet dat bedrijven slechts een aantal specifieke processen of projecten anders moeten benaderen. Om voorbereid te blijven op de toekomst moeten bedrijven hun eigen verdienmodellen opnieuw beoordelen en bereid zijn om die, indien nodig, volledig te herzien. Waarom? Het bedrijfsleven is aan het veranderen. De bovenstaande uitdagingen moeten worden aangepakt, idealiter op zo’n manier dat bedrijven ook meer opbrengsten genereren. Digitaliseringsproducten, zoals big data en predictief onderhoud, hollen traditionele businessmodellen en winstgevende factoren, zoals aftersales, uit.

Bovendien is er het nieuw verworven zelfvertrouwen van eindklanten. Zij vragen om end-to-end maatoplossingen via gemakkelijke online verkoopkanalen en transparante prijsmodellen op basis van gebruik, zoals abonnementen, software als service en pay-as-you-go. Bedrijven moeten rekening houden met het volgende wanneer ze hun verdienmodellen renoveren:

• Nieuwe verdienmodellen werken het beste met nieuwe, innovatieve producten en diensten;
• Introduceer het model niet overal, begin met geselecteerde klantsegmenten;
• Voer niet tegelijkertijd een nieuw verdienmodel en prijsverhogingen door. Introduceer het model eerst en optimaliseer het daarna;
• Uitstekende communicatie, zowel intern als extern, is een must.

Een nieuw verdienmodel werkt niet vanzelf. De voorbereiding en de implementatie moeten perfect zijn om mislukkingen te voorkomen. Ten slotte is het juiste verdienmodel vele malen belangrijker dan het prijsniveau. Met andere woorden, hoe een prijs wordt berekend is belangrijker dan wat er wordt berekend.

Gerelateerd: Hoe creëer je toekomstbestendige verdienmodellen in de dienstensector.