Tien tips voor PMO'ers werkzaam op een Europese Aanbesteding

07 maart 2019 Consultancy.nl

Het opzetten en uitvoeren van een Europese Aanbesteding is een complex en juridisch proces. Tijdens zo’n traject vormt de Project Management Officer (PMO) een belangrijke schakel tussen het management, de projectmanager en de bredere projectorganisatie. Sharona Asghari van WIN is als PMO’er betrokken geweest bij verschillende Europese Aanbestedingstrajecten – zij geeft aan de hand van haar ervaring tien tips.

Wanneer de overheid een aanbestedingstraject uitschrijft dat boven een bepaalde opdrachtwaarde uitkomt, dan dient er rekening te worden gehouden met Europese richtlijnen. De gedachte hierachter is dat door het internationaal uitzetten van de opdracht, partijen van alle 27 EU-lidstaten zich zouden kunnen inschrijven, wat natuurlijk ten goede komt aan de concurrentie. De drempelbedragen voor een Europese Aanbesteding variëren per type opdracht. Zo is de drempel voor leveringen en diensten voor de centrale overheid vastgesteld op €144.000, terwijl de drempel voor concessieovereenkomsten voor (openbare) werken op €5.548.000 ligt (beiden exclusief btw).

Wanneer een aanbesteding binnen de Europese categorie valt, dan komen daar, zo vertelt Asghari, veel extra taken, verantwoordelijkheden en complexiteiten bij kijken. Zo komen er meer stakeholders in beeld, gelden er strengere regels voor informatievoorziening en kunnen opdrachtgevers te maken krijgen met internationale partijen en daarmee verschillende werkstijlen en culturen. Dit vertaalt zich dan ook automatisch naar de rol van de PMO’er, die volgens Asghari een essentiële rol speelt in het geheel. “Een PMO’er kan de projectmanager ontzorgen, door vooral proactief te handelen en hem/haar het werk uit handen te nemen.” 

Voor PMO’ers, die nieuwkomer zijn op het gebied van Europese Aanbestedingen, geeft Asghari tien adviezen, volgens haar allemaal tips die PMO’ers in hun functie goed van pas kunnen komen. Als eerste raadt Asghari PMO’ers aan om diepe inzichten op te doen ten aanzien van het algehele proces en hoe dergelijke aanbestedingen uitgeschreven worden. 

Het opstellen van een ‘Programma van Eisen’ vormt hierin een van de belangrijkste gebieden, waarbij een PMO’er ondersteuning biedt. “Dit document beschrijft aan wie wat precies uitbesteed zal worden, met daarin tevens opgetekend de eisen vanuit externe partijen.” Vragen die bijvoorbeeld aan bod kunnen komen zijn: ‘Wat moet exact aanbesteed worden?’ ‘Welke eisen heeft de organisatie voor de desbetreffende dienst of product?’ ‘Wie moet erbij betrokken worden, en in hoeverre?’ ‘Wat is de algehele planning?’

Tien tips voor PMO'ers werkzaam op een Europese Aanbesteding

Het Programma van Eisen wordt in samenwerking met de afdeling ‘Inkoop’ en ‘Legal’ vastgesteld en zodra afgerond, wordt deze gepubliceerd op een Europese site. “Hierna volgen doorgaans enkele vragenrondes, waarmee bedrijven de mogelijkheid krijgen om hun vragen over het Programma van Eisen te stellen. Deze stap is bedoeld om onzekerheden over bepaalde onderwerpen uit de wereld te helpen, een gelijk speelveld te creëren onder alle geïnteresseerde partijen en hen van de nodige informatie te voorzien op basis waarvan zij hun offerte kunnen voorbereiden”, legt Asghari uit.

Bedrijven die voldoen aan de gestelde eisen en interesse hebben in de opdracht schrijven zich vervolgens in voor de Europese Aanbesteding. Aan de hand van een vergelijking worden de beste partijen uitgenodigd voor een pitch/gesprek. Daarna volgt een uitgebreide due diligence op de deelnemende partijen, gericht op hun trackrecord, teams, aanpak en prijs. De winnaar wordt vervolgens bekendgemaakt en de verliezende partijen worden door middel van een afwijzingsbrief op de hoogte gesteld. Na de deadline van de bezwaartermijn maakt de opdrachtgever de gunning definitief bekend en wordt de overeenkomst gesloten. De gunning wordt door middel van een bericht op de Staatscourant bekend gemaakt.

Tijdens deze fase, legt Asghari uit, is het belangrijk om te kunnen bouwen op de expertise van inkoop en legal. Ze adviseert: “Zorg altijd voor een gedegen professional, die daadkrachtig en precies is.” Ook belangrijk in de beginfase is om een uitgebreide stakeholderanalyse uit te voeren. “Dit helpt bij het identificeren van alle personen die gedurende het proces gecommitteerd, betrokken en geïnformeerd dienen te zijn of te worden”, legt Asghari uit. Dit dient vooral in de beginfase te gebeuren zodat men meteen op het juiste spoor van start gaat, en waarmee gelijk een goede basis gelegd wordt voor hoe de communicatie tijdens het traject wordt ingericht. “Communicatie verdient veel aandacht in een aanbesteding. Als PMO’er kun je actief hierin meedoen, door je als aanspreekpunt voor vragen op te stellen”, aldus Asghari. 

Binnen het gehele traject, voegt Asghari toe, is het ook “belangrijk om zorg te dragen voor een goede verslaglegging, vooral in de fase waarin opdrachtgevers actief pitchen op de opdracht. Asghari: “Dit is belangrijk voor de geloofwaardigheid van het proces en richting de buitenwereld.” Het zelfde geldt voor documentmanagement, een “belangrijk element” volgens Asghari: “Er worden regelmatig – zo ook na de afsluiting van het project – vragen gesteld over de aanbesteding. Het is daarom belangrijk dat je een gestructureerd projectarchief bijhoudt.”

Een projectmatige aanpak zorgt voor een gestructureerd en resultaatgericht traject, zodat de kans op fouten en misstanden wordt beperkt.”
– Sharona Asghari 

Andere tips van de ervaren PMO’er hebben betrekking op hoe deze zijn of haar rol dient te vervullen. Zo is het om te beginnen essentieel om een flexibele houding aan te nemen. “Een PMO’er kan verschillende taken in een dergelijke aanbesteding op zich nemen. Dit kan variëren van alleen uitvoerende en ondersteunende taken, tot het (zelfstandig) begeleiden van het team”, legt Asghari uit. 

Ze geeft een voorbeeld vanuit haar eigen achtergrond: “Tijdens een groot aanbestedingstraject heb ik een ondersteunende rol gehad bij het voeren van (interne) gesprekken, het uitzoeken van informatie, plannen en organiseren, voortgangsbewaking van de lopende acties en documentmanagement. Naast deze werkzaamheden heb ik de toetsingscommissie ondersteund gedurende de beoordelingsperiode. Samen met de inkoper hebben we gesprekken gevoerd met de winnende en verliezende partijen. Daarin heb ik een actieve rol genomen, door mee te denken over de gestelde vragen en te adviseren over de vervolgstappen.” 

Proactiviteit is ook een eigenschap die hoort bij een goede PMO’er, aldus Asghari: “Bereid bijvoorbeeld gesprekken voor (‘wie is het gesprekspartner, welke belangen heeft hij of zij’, et cetera), stel de planning op en bewaak deze (‘data en tijdstippen zijn van groot belang in een aanbesteding’), bereid samen met de inkoper de publicatie van documenten voor, et cetera.” 

Tot slot raadt ze PMO’ers aan te zorgen voor een projectmatige aanpak in het proces. “Dat is tenslotte wat uiteindelijk verwacht wordt van een PMO’er. Een projectmatige aanpak zorgt voor een gestructureerd en resultaatgericht traject, zodat de kans op fouten en misstanden wordt beperkt.”


Profiel

×
×
A.T. Kearney Accenture ACE Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting B&A Bain & Company Baker Tilly BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Management Bolster Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy Buitenhuis Advies buro C5 Bvolve Capgemini Invent Centric Cmotions COMATCH Conclusion Connective Payments Count & Cooper De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Digital Power Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting Flowant flowresulting Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hermes | Partners Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Consulting & Interim Improven InContext innergo INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants JBR JBR Interim Executives Kirkman Company Korn Ferry KplusV KPMG KPN ICT Consulting Kruger KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnitude Consulting Magnus Marktlink Mazars McKinsey & Company Mercer Methis Consulting METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group Oliver Wyman OrangeX Ordina Oxyma p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy PBLQ People Change PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quantics Quint Wellington Redwood Quintop Raad van Toekomst RevelX RGP Rijnconsult Roland Berger Salvéos Schaekel & Partners Schuberg Philis SeederDeBoer Sia Partners Significant Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Strategy Development Partners Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron Business Consulting TEN HAVE Change Management The Next Organization Trevian Turner TWST Twynstra Gudde UMS Group UniPartners UPD Van Oers Corporate Finance Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Voogt Pijl & Partners Wielinq Willis Towers Watson WIN Yellowtail YGroup YNNO Young Advisory Group Zanders Zestgroup