Leiders en toptalent aan boord houden is essentieel voor slagen M&A-deal
Veel bedrijven maken actief gebruik van fusies en overnames als onderdeel van hun groeiplannen om nieuwe markten te betreden of nieuwe capaciteiten in te lijven. Of een deal echter succesvol is, hangt af van een reeks factoren, waarvan het aan boord houden van ervaren leiders en toptalenten een uiterst belangrijke is. Als zij namelijk net voor of net na een transactie de deur uitlopen, gaat veel kennis en expertise verloren, wat het integratieproces niet ten goede komt.
Om ervoor te zorgen dat het menselijke kapitaal bij fusies en overnames en tijdens het daaropvolgende integratieproces niet verloren gaat, maakt een groeiend aantal kopende partijen gebruik van maatregelen om professionals aan boord te houden. Bedrijven zetten zogenaamde retentiecontracten – lees: aanblijfovereenkomsten – in om ervaren leiders te behouden. Hiermee richten bedrijven zich dus op professionals die het meest doorslaggevend zijn voor het succes van een integratie en de organisatie. Uit nieuw onderzoek van Willis Towers Watson blijkt dat dealarchitecten tegenwoordig selectiever omgaan met aanblijfcontracten. Waar vroeger hele teams het met de zelfde retentieregeling moesten doen, kiezen beleidsbepalers vandaag de dag eerder voor een individualistische benadering.
Voor het onderzoek van het adviesbureau zijn circa 250 dealmakers uit 24 landen in Europa, Azië en Noord- en Zuid-Amerika ondervraagd. De resultaten laat zien dat het merendeel van de senior leidinggevenden (54%) en het merendeel van medewerkers die een rol vervullen onder het executive-niveau maar in bezit zijn van essentiële vaardigheden (55%) de groepen zijn die naar alle waarschijnlijkheid retentieovereenkomsten krijgen aangeboden. Bovendien zijn bedrijven met een hoge retentiegraad (61%) – organisaties die goed in staat zijn om hun medewerkers te behouden – bij een M&A-deal eerder geneigd om aanblijfovereenkomsten aan te bieden aan non-executive medewerkers die in het bezit zijn van sleutelvaardigheden, dan bedrijven die bekend staan om hun lage retentiegraad (47%).
Leiders aan boord houden
De onderzoekers benadrukken dat er verschillende noodzakelijke redenen zijn om bij het opstellen van een plan rondom aanblijfovereenkomsten te beginnen bij senior leidinggevenden. Allereerst behoren deze leiders vaak tot de groep die voordat een transactie rond is al nauw betrokken is bij het overnameproces. Daarnaast hebben deze leiders doorgaans ook veel belang om de deal daadwerkelijk rond te krijgen. “Om ervoor te zorgen dat deze leiders niet afgeleid worden door kopzorgen over hun eigen toekomst, is het van cruciaal belang om ze opnieuw aan boord te krijgen en hun visies in lijn te brengen met de doelen en strategieën van de overname”, aldus de onderzoekers.
Verder genereren retentiecontracten bij medewerkers een persoonlijk belang in het toekomstige succes van het nieuwe bedrijf. Dat is de reden waarom in de praktijk bijna een kwart (24%) van de respondenten zegt dat ze leidinggevenden – die actief zijn bij de verkopende partij – vragen om retentieovereenkomsten te ondertekenen nog vóór de deal rond is. 16% van de ondervraagden geeft aan leidinggevenden van de verkopende partij tijdens het tekenen van initiële fusieovereenkomst pas te vragen om al dan niet in te gaan op het aanblijfcontract (door middel van een handtekening). Bedrijven die beter presteren op het gebied van het sluiten van deals – gemeten in termen van ROI – hebben een grotere kans om nog voordat de transactie beklonken is reeds ondertekende retentieovereenkomsten binnen te halen. Dergelijke organisaties hebben namelijk in 28% van de gevallen succes, terwijl slechts 11% van de overige organisaties dit lukt.
De respondenten laten ook weten dat retentiecontracten van senior leidinggevenden significant verschillen met die van andere werknemers. Daarnaast zijn kopende partijen doorgaans eerder geneigd om ervaren leiders met extra prikkels te verleiden, bijvoorbeeld door middel van tijdgebonden aandelenpakketten – 29% (gemiddelde kopende partijen) versus 18% (gemiddelde overige bedrijven) – en aandelenopties – 16% (gemiddelde kopende partijen) versus 6% (gemiddelde overige bedrijven).
Organisaties die in hun aanblijfovereenkomsten een directe financiële bonus opnemen, eisen doorgaans dat senior leidinggevenden – nadat is ingestemd met het contract – langer blijven dan andere werknemers die een vergelijkbaar contract hebben getekend. Zo is een aanblijfperiode van 18 maanden nadat de deal is afgerond van toepassing op senior leidinggevenden bij 44% van de bedrijven die een financiële bonus in hun overeenkomst hebben opgenomen, terwijl slechts 31% van de bedrijven deze aanblijfperiode toepast op andere werknemers met een retentiecontract.
Cash is leidend
Onder de verschillende soorten varianten van ‘retentie incentives’, blijft een directe financiële bonus de meest dominantie vorm. Zo geven kopende partijen wereldwijd 77% van hun senior leidinggevenden geldbonussen bij het zetten van een handtekening, terwijl 80% van de andere belangrijke medewerkers een bedrag ontvangt na het tekenen van een aanblijfcontract. De samenstelling van deze financiële tegemoetkoming is vaak een vastgesteld percentage van het basissalaris, zowel voor ervaren leidinggevenden (40%) als voor andere werknemers (45%). Vaste cashbonussen zijn daarentegen ook gewild en blijken het populairst te zijn onder bedrijven die dit uitdelen aan zowel senior leidinggevenden als aan overige medewerkers.
Verder blijkt uit de analyse van Willis Towers Watson dat bedrijven in Europa meer oog hebben voor de aspecten rondom menselijk kapitaal en mede daardoor succesvoller zijn in genereren van aandeelhouderswaarde. Volgens Gabe Langerak – hoofd van de M&A-tak van Willis Towers Watson Western Europe – zijn hier verschillende redenen voor te noemen. Ten eerste betrekken Europese bedrijven hun ervaren leidinggevenden veelal in een eerder stadium van het acquisitieproces. Zo wordt in 34% van de deals aan hen gevraagd – nog voordat de transactie rond is – of ze een aanblijfovereenkomst willen ondertekenen, terwijl dit wereldwijd in slechts 24% van de gevallen gebeurt. Ten tweede geven Europese bedrijven de voorkeur aan financiële prikkels die in verband staan met toekomstige prestaties, wat de wederzijdse betrokkenheid vergroot. Ter illustratie: het merendeel van de Europese kopende partijen (55%) biedt bonussen aan in de vorm van een percentage van het basissalaris in plaats van een vast geldbedrag, terwijl dit wereldwijd in minder dan de helft van de gevallen gebeurt (45%).
Geen garanties
Een nauwlettende blik op talent en ervaren leiders is echter geen garantie dat deze medewerkers inderdaad aan boord blijven. De afgelopen jaren wordt talent, ook tijdens een dealtraject, namelijk steeds vaker opgepikt door concurrenten. Deze ontwikkeling vindt plaats tegen de achtergrond van de almaar groeiende ‘war on talent’, maar wordt ook beïnvloed door meer gerichte pogingen – van rivalen – om dealprocessen (zover bekend) te verstoren. Wanneer medewerkers met een retentieovereenkomst op zak toch vóór de contractuele einddatum het bedrijf verlaten, is dit wereldwijd, in ruim een derde van de gevallen (36%), het resultaat van intensieve werving door concurrenten. Voor Europese bedrijven staat op dit gebied een percentage van circa 50% genoteerd. Andere factoren die bijdragen aan het vertrek van werknemers voor een afgeronde integratie zijn de veranderende bedrijfscultuur (20%) en het gebrek aan enthousiasme voor de nieuwe functie (15%).
Langerak wijst er op dat werknemers daarom ook moeten worden gestimuleerd om te blijven door middel van een aantal niet-financiële prikkels. Denk daarbij aan het bevorderen van de betrokkenheid van medewerkers en aan het realiseren van een persoonlijkere benadering van bovenaf: “Het behoud van medewerkers gaat niet uitsluitend over het in financiële veiligheid stellen van werknemers en hen ervan te weerhouden het bedrijf te verlaten middels allerlei clausules. Het is namelijk ook van groot belang ervoor te zorgen dat medewerkers zich gewaardeerd voelen en betrokken zijn bij het overnameproces. Dan zijn ze immers minder snel geneigd om überhaupt aan een vertrek te denken.”
