Vijf uitgangspunten voor Agile transformatie en Corporate Agility

14 mei 2018 Consultancy.nl

Hoe kunnen corporate organisaties de Agile manier van werken omarmen? Om daar een beeld van te krijgen, zijn adviseurs van Conclusion Implementation in gesprek gegaan met een aantal klanten die momenteel een Agile transformatie doormaken. De adviseurs spraken met hen over de gelopen route en waar ze nu staan, keuzes die gemaakt zijn, succesfactoren, maar ook over aandachtspunten.

De achterliggende vraag bij het aangaan van de gesprekken over de verschillende Agile transities was: Waar moeten grote, corporate ondernemingen rekening mee houden bij de start met Agile werken als ze succesvol willen zijn? Na het voeren van de gesprekken is duidelijk dat het antwoord op deze vraag van een andere orde is dan verwacht. 

Eén ding valt namelijk op in alle gesprekken: er is hier geenszins sprake van een vooraf uitgestippelde koers of een roadmap voor succes. Wel is in alle gesprekken duidelijk naar voren gekomen dat deze organisaties bewuste, eigen keuzes maken. Er is in alle gevallen een heldere keuze gemaakt om een verandering te realiseren; Agile werken als middel en niet als doel op zich. Hoewel de achterliggende redenen heel verschillend zijn is de keuze voor Agile wel heel bewust gemaakt. Daarbij zijn echter uiteenlopende routes bewandeld, die geleid hebben tot de situatie waarin de organisaties zich nu bevinden. Ook deze routes zijn in alle gevallen bewust gekozen en iedere organisatie staat volledig achter de eigen keuze. 

Vijf uitgangspunten voor een Agile transformatie

Op basis van de gevoerde gesprekken en de eigen ervaringen met Agile transformaties zijn de vier adviseurs* van Conclusion Implementation gekomen tot vijf uitgangspunten voor een Agile transformatie.

1. Begin klein vanuit een intrinsieke veranderbehoefte.
2. Zorg dat teams en teamleden de urgentie van Agile werken begrijpen.
3. Wees transparant en open, betrek alle stakeholders in het proces.
4. Pak obstakels in de organisatorische inrichting één voor één aan.
5. Focus op cultuurverandering.

Vijf uitgangspunten voor Agile transformatie en Corporate Agility

1. Begin klein vanuit een intrinsieke veranderbehoefte

Iedere organisatie heeft zijn eigen aanleiding om te willen starten met Agile werken. Veelal ligt de aanleiding in de behoefte om de IT-processen te optimaliseren, en uiteindelijk is er steeds de noodzaak van een betere dienstverlening. In alle gevallen is sprake van een heel bewuste keuze om met duurzaam resultaat iets te willen veranderen.

Daniel de Vries, manager Bouw Stationsmiddelen bij de Nederlandse Spoorwegen: “We zijn als NS heel klein begonnen. We hadden de grote uitdaging bij de introductie van de OV chipkaart om op korte termijn een betaalautomaat te introduceren. Om te voldoen aan de wensen van onze reizigers moesten we de effectiviteit van onze ontwikkelteams vergroten. Vanuit de gedachte van the theory of constraints hebben we onderzocht op welke wijze we ons softwareontwikkelproces konden verbeteren. We hebben toen met elkaar vastgesteld dat stabiele ontwikkelstraten essentieel zijn om succesvol te zijn. We ontdekten dat het vastzetten van capaciteit voor teams leidde tot een stijging van de productiviteit. Agile denken en werken is gestart in de ontwikkelteams. Inmiddels werken we Agile in meer dan één domein.” 

In hun aanpak blijken de organisaties waarmee gesproken is allen bewust klein begonnen te zijn, vanuit een concrete behoefte, in één van de teams, en in de IV-(Informatie Voorziening)organisatie. Ook benadrukken zij ieder voor zich dat ze de verandering bewust Agile aangepakt hebben. Aan de slag, uitproberen, evalueren en leren.

Opvallend is dat steeds één team van start gaat en dat pas sprake is van uitbreiding wanneer het werken met dit ene team te veel een beperking geeft. Deze situatie doet zich bijvoorbeeld voor wanneer inbreng vanuit een ander team nodig is. Zo heeft geleidelijke groei van één tot meerdere teams binnen een onderdeel plaatsgevonden en heeft uitbreiding van teams plaatsgevonden van bijvoorbeeld IT-georiënteerd tot end-to-end ingerichte teams. Er lagen geen langere termijn-planningen, laat staan draaiboeken klaar voor de uitrol van Agile werken. Dit organisch groeien lijkt een succesfactor. Bepalend voor succes is daarnaast de aanwezige veranderenergie gebleken. Wanneer er behoefte is aan meer, dan is het moment daar om uit te breiden. 

2. Zorg dat teams en teamleden de urgentie van Agile werken begrijpen

Wouter Manintveld, hoofd transitie en verandering IT organisatie bij Rabobank: “Als Rabobank zijn we na de introductie van Agile werken in enkele IT-teams aan de slag gegaan met onze IV-processen. DevOps stond centraal. We hebben in deze gesprekken veel aandacht geschonken aan de uitdagingen die we als Rabobank hebben en hoe het toepassen van de Agile waarden en principes een bijdrage kan leveren aan het verbeteren van onze producten en diensten. We hebben gemerkt dat het van belang is om teams verantwoordelijkheid te geven voor een resultaat en meer autonomie in de uitvoering om tot resultaten te komen. Teams die weten waarom zij dingen doen kunnen ook goed aangeven wat ze nodig hebben om succesvol te zijn.

Het gaat net zo goed om de manier waarop als om het resultaat. Dit is nieuw. Vanuit het management van de organisatie sturen we nu veel meer vanuit een heldere visie en ondersteunen we de teams met hun hulpvragen om de aansluitende teamdoelen te bereiken. Ik merk dat medewerkers met heldere doelen, meer klantfocus, meer eigen verantwoordelijkheid en autonomie tot betere prestaties komen en met nog meer plezier hun werk doen.”

Zorg dat teams en teamleden de urgentie van Agile werken begrijpen

Terwijl de aanleiding voor Agile werken in iedere organisatie anders is, is steeds sprake van een urgentie om de manier van werken te veranderen. De urgentie om versneld functionaliteit naar buiten te brengen, is veelgehoord en de aanleiding daarvoor kan uit de markt komen, klantgedreven zijn, en/of zijn oorsprong vinden in de prestatie van het proces. Wélk doel nagestreefd wordt, is niet bepalend gebleken voor het succes van de verandering bij de geïnterviewde organisaties; waar het om gaat is dat de noodzaak van de verandering heel helder uitgedragen wordt. Medewerkers die weten met welke reden de verandering ingezet wordt, zijn meer betrokken en hebben meer focus op het resultaat. De kans dat het beoogde resultaat daadwerkelijk behaald wordt stijgt. Vanaf het eerste moment dat teams Agile gaan werken, moet nut en noodzaak van de manier van werken helder zijn. Besproken wordt waarom de keuze belangrijk is en waarom iets op een bepaalde manier gedaan wordt. Zowel de keuze voor het doel op aanpak als op inhoud is relevant in het gesprek. 

3. Wees transparant en open, betrek alle stakeholders in het proces

Hilde van Lagen, Agile coach bij ING Nederland: “We hebben als ING Nederland na jaren experimenteren met Agile duidelijke keuzes gemaakt. We hebben onze Way of working, waarin strategie, cultuur en onze werkwijze bij elkaar komen. We hebben met onze divisie een totaal nieuwe organisatie neergezet met minder managementlagen en meer autonomie voor teams. De klant staat voorop.

Een belangrijke pijler in de Agile transformatie bij ING is transparantie. Transparantie betekent voor ons, naast zichtbaarheid in proces en resultaat, dat je anderen helpt om succesvol te zijn door je successen en lessen te delen. Om dit te bereiken hebben we ook ons hoofdkantoor totaal anders ingericht. Letterlijk zijn de muren tussen afdelingen afgebroken. Productdemo’s kunnen zo worden gedaan in open ruimtes en diverse teams kunnen eenvoudig met elkaar samenwerken. Om te groeien naar high performing teams vinden we het ook belangrijk dat teams hun prestaties meten. Wat is je hypothese? Hoe ga je deze toetsen? Welke verbeteringen ga je doorvoeren? Hoe ga je ervoor zorgen dat anderen hier van kunnen leren? We willen transparant zijn richting onze klanten, leveranciers en collega’s.”

Een van de pijlers van Agile werken is transparantie. Ook in de transitietrajecten komt dit onderwerp in verschillende vormen terug. Een van de meest zichtbare voorbeelden is de geheel gewijzigde inrichting van het kantoorgebouw die ING heeft doorgevoerd. ING spreekt zelf ook van een identiteitsverandering van bank tot IT-bedrijf. 

Medewerkers moeten hun rol begrijpen als het gaat om de wijzigingen die zij gaan (door)maken om het hogere doel te bereiken. De koppeling tussen de strategische wijziging (het plan) en de producten van de Agile teams die daarvoor gerealiseerd moeten worden moet uitermate helder zijn.

Vijf uitgangspunten uit de praktijk bij ABN AMRO, ING, NS en Rabobank

Een heel andere invalshoek is transparantie over vraagstukken waar professionals voor komen te staan als ze op een andere manier gaan werken dan waar de omgeving aan gewend is. Opmerkelijk in de aanpak van de geïnterviewde organisaties is de uitspraak om vooral transparant en open te zijn over dit soort vraagstukken en alle stakeholders mee te nemen in het proces. Samen zoeken de betrokkenen naar oplossingen. Dit komt aan de orde wanneer het Agile werken vraagt om een andere manier van (samen)werken en afhandelen van vraagstukken dan voorheen, met in- én externe partijen. Bespreken wat er gaande is, wat de uitdaging is en de ander meenemen in het verhaal. Van daaruit samen gaan kijken wat een passende aanpak zou kunnen zijn; gaan uitproberen en evalueren. 

4. Pak obstakels in de organisatorische inrichting één voor één aan

Jan Willem Gerritsen, Programma Manager Agile Roll-out bij ABN AMRO: “Bij ABN AMRO is de weg naar Agile organisch gelegd. Rond 2014 zijn de eerste teams gestart met Agile werken. Medewerkers wilden meer verantwoordelijkheid ervaren, een product van begin tot eind ontwikkelen, innovatief zijn. Met daarmee meer plezier en betere oplossingen voor de klant. Het is belangrijk om steeds wendbaarder te worden om flexibel aan te passen aan de wens van de klant. 

Na de successen van de eerste teams kwam er een enorme 'pull' uit de organisatie. In twee jaar tijd zijn er in de IT-omgeving meer dan 250 teams Agile gaan werken. Toen ontstond er een kantelpunt; immers je hebt niet alleen IT nodig om een product te ontwikkelen, maar ook de business. Een logische stap was om de organisatie verder te vereenvoudigen door de introductie van Grids. Grid staat bij ons voor een verzameling teams binnen één business line met een duidelijke en logisch afgebakende end-to-end verantwoordelijkheid, zoals 'Wonen'.

De Agile transformatie is voornamelijk een cultuuromslag. Dit is echt een transformatie waarin we telkens leren en aanpassen op wat nodig is. Een reis die we zijn gestart en de komende jaren ons veel gaat brengen.” 

Alle organisaties waarmee gesproken is geven aan dat zij klein begonnen zijn. Ook geven zij aan de verandering Agile aangepakt te hebben. Kenmerkend is dat steeds één team van start gaat en dat pas sprake is van uitbreiding met meer teams wanneer het werken met dit ene team teveel een beperking geeft. Ook het uitbreiden van de betrokkenheid in de procesketen vindt op deze wijze plaats. Dezelfde manier van werken wordt gevolgd bij de inrichting van organisatieprincipes als besluitvorming, rapportage en verantwoording en budgettering voor Agile werkende teams.

Alle geïnterviewden hebben aangegeven knelpunten, zo die al als zodanig ervaren worden, op te pakken ‘wanneer het gaat schuren’. Dit wordt ervaren als een effectieve aanpak. Het is ook een heel pragmatische benadering: zoeken naar een oplossing wanneer het bestaande tegen grenzen aan loopt. Onder het motto uitproberen, evalueren, leren, bijsturen en opnieuw proberen leert de organisatie door te doen. 

Agile teams

5. Focus op cultuurverandering

Wouter Manintveld, hoofd transitie en verandering IT organisatie bij Rabobank: “Wij hebben ervoor gekozen de hele verandering Agile in te steken; veel dialoog, met een helder doel voor ogen, met veel aandacht voor de mens, en vanuit het grondprincipe dat iedere interactie een interventie is. Agile werken is voor een belangrijk deel een cultuurverandering. Het gaat over het individu en het proces; de menselijke maat is veel belangrijker geworden. Het team wordt verantwoordelijk voor de klantwaarde. Voor de medewerkers betekent dit meer autonomie in de teams, een veel groter beroep op hun professioneel oordeel én meer eigen verantwoordelijkheid nemen. Het gaat tegenwoordig net zo goed om de manier waarop, als om het resultaat.

We zijn als Rabobank daarom op een andere manier gaan kijken naar het beoordelen en opleiden van medewerkers. Waar we in het verleden vooral naar de harde resultaten van een individuele medewerker keken, hebben we nu het performancemanagementsysteem omgegooid en is er nu veel meer oog voor de zachte kant. In onze opleidingen en coaching dagen we medewerkers uit om inhoudelijk vitaal te zijn, niet alleen door in de eigen expertise te excelleren maar ook om in staat te zijn nieuwe vaardigheden eigen te maken en meer verschillende taken op te pakken in het team. Zo creëren we met elkaar teams die in staat zijn om het werk flexibel te verdelen en elkaar optimaal te ondersteunen om samen resultaat te boeken.”

Teams in een Agile werkende organisatie kenmerken zich onder andere door meer autonomie, meer ruimte voor het oordeel van de professional en het nemen van meer eigen verantwoordelijkheid. Mensen krijgen gaandeweg nieuwe rollen. Zij zitten bij elkaar en gaan aan de slag vanuit de vraag wat het team als geheel wil bereiken. De organisatie stelt de teamleden in staat voor hun eigen ontwikkeling zorg te dragen. Als de beoogde veranderingen geheel doorgevoerd worden, is sprake van een totaal nieuwe organisatie. Er kan gesproken worden van een organisatie met nieuwe medewerkers, met nieuwe functies én met een nieuwe mindset en cultuur.

* De vier adviseurs zijn: Martine Crevels, Steven van den Heuvel, Harm Jan Brondijk en Ouiam Asoud, allen Agile Coaches bij Conclusion Implementation, een bureau gespecialiseerd in duurzame resultaatsverbetering.

Nieuws