De positionering van de control-functie binnen de financiële afdeling

04 april 2018 Consultancy.nl

De invulling en positionering van de control-functie is een vraagstuk dat regelmatig speelt binnen de financiële afdeling van organisaties. Maarten Mookhoek, senior management consultant bij Improven, geeft inzicht in verschillende oplossingsrichtingen voor een beter functionerende control-functie.

Er kunnen verschillende aanleidingen zijn om de control-functie te verbeteren. Het kan bijvoorbeeld zijn dat een kwartaalrapportage van een van de divisies niet voldoet aan de eisen. Of dat er investeringsbeslissingen zijn genomen zonder dat de concerntop daarvan op de hoogte is geweest. Vaak blijkt later de ware oorzaak te liggen in misverstanden en een gebrek aan goede communicatie tussen de controllers. 

De functie van de controller is bij veel organisaties opgedeeld in verschillende rollen. De business controllers in de divisies rapporteren aan hun divisiedirecteuren en houden zich bezig met managementondersteuning. Zij denken vooral mee met hun respectievelijke directies bij het formuleren van strategieën en de uitvoering daarvan. Daarnaast is er de concerncontroller die belast is met het beheersen van de totale organisatie. De opdeling van taken lijkt ‘op papier’ goed te werken. Maar dat is de theorie, want in de praktijk blijkt het vaak heel anders uit te pakken.

Trusted advisor

De splitsing van de control-rollen leidt regelmatig tot wrijving tussen de concerncontroller en de business controllers. Op zich is dit een gezonde spanning, maar regelmatig komt er men toch niet goed uit. Volgens de concerncontroller is er maar één oplossing: alle controllers moeten centraal worden aangestuurd en aan hem rapporteren. De business controllers en hun directies denken daar dan anders over. Zij willen dat de business controllers hiërarchisch onder hun divisiedirecteur vallen. Dat is de enige manier waarop zij hun rol als ‘trusted advisor’ goed kunnen vervullen, vinden zij.

De positionering van de control-functie binnen de financiële afdeling

Wanneer er uitgezoomd wordt, dan wordt duidelijk dat het eigenlijk gaat om de vraag: van wie is de business controller? Van de divisie of van de centrale concernleiding? Vooropgesteld: het is volstrekt gerechtvaardigd dat de concerntop een actueel en correct beeld wil hebben van de financiële situatie van de organisatie. Tegelijkertijd is er op divisieniveau behoefte aan financieel specialisten die hun directies van dichtbij kunnen ondersteunen. Beide wensen zijn legitiem en kunnen prima naast elkaar bestaan. 

Risico’s

Het is een situatie die in veel organisaties voorkomt. Als een team van controllers niet goed samenwerkt, liggen er allerlei gevaren op de loer. Er ontstaan eigen winkeltjes die volgens een eigen werkwijze en eigen opvattingen opereren waardoor er gaten in de ‘lines of defense’ vallen. De discussie over ontbrekende of onjuiste informatie slokt daarnaast tijd op die had kunnen worden besteed aan businessbesluiten.

Vaak lukt het niet om tot een oplossing te komen omdat de discussie zich concentreert op de organisatiestructuur en de hiërarchische ordening van de ‘poppetjes’. Het blijkt waardevol om ook vanuit andere invalshoeken naar het vraagstuk te kijken, zoals naar de procesmatige kant, personele aspecten, IT-systemen, methodes en instrumenten, bedrijfscultuur en managementstijl. In lijn met de filosofie van Simons (‘Levers of control’) zijn er meer wegen die naar Rome leiden. De control-functie kan ook zonder centralisatie goed presteren, bijvoorbeeld wanneer er een vitaal netwerk is van controllers met een gezamenlijke werving en selectie, een ontwikkelings- en opleidingsplan en functieroulatie.

Problemen verkennen

Een eerste stap is het bijeenbrengen van alle controllers en om in meerdere sessies met elkaar de uitdagingen te verkennen en te bespreken. Dat kan leiden tot nieuwe inzichten en oplossingen die gaandeweg zorgen voor een breed gedragen, gezamenlijk beeld van hoe het verder moet. Dat zouden verbeteringen kunnen zijn op het gebied van processen, methoden, IT-applicaties, personeel en – inderdaad – hiërarchische organisatie. 

Controllers zijn goed opgeleid en experts in hun vak. In zo’n ontwerpproces geven ze hun professionaliteit in de regel bij voorkeur voorrang boven de loyaliteit aan hun bedrijfsonderdeel. Ze zijn hierdoor uitstekend in staat los te komen van een bepaalde persoonlijke positie en erkennen moeiteloos het belang van een goed werkende control-functie.

Gerelateerd: Business Control maakt nog te weinig gebruik van big data.


Profiel
Meer nieuws over
×
×
Accenture ACE Company Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius AevesBenefit Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arlande Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting Bain & Company Baker Tilly BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bewegin Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Management BOLD Bolster Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy Buitenhuis Advies buro C5 Bvolve Capgemini Invent Cegeka Consulting Cmotions COMATCH Conclusion Count & Cooper CPMview De Issuemakers De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Digital Power Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting Eurekon EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting Flowant flowresulting Fronteer FTE Groep FTE Improvery Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hogenhouck m&a Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Improven InContext innergo INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants Itility JBR JBR Interim Executives Kearney Kirkman Company Korn Ferry KplusV KPMG Kruger Kurtosis KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnus Marktlink Mazars McKinsey & Company Mercer Merkle METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group NEWCRAFT Node1 Oliver Wyman OrangeX Ordina Organize Agile p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy People Change PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quint Quintop Raad van Toekomst RedFoxBlue ResidentieProfs RGP Rijnconsult Riverwise Roland Berger Salvéos Schaekel & Partners SeederDeBoer Sia Partners Significant Groep Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Staffing MS Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron The Next Organization Trevian Turner TWST TwynstraGudde UMS Group UniPartners UPD Van Oers Corporate Finance Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Volt Strategy Voogt Pijl & Partners Wielinq WIN Xebia Yellowtail YGroup YNNO Young Advisory Group YourConnector Zanders Zestgroup