Agile werken kan IT-serviceteams naar hoger niveau tillen

Agile is hot. Tot voor kort werd Agile voornamelijk toegepast bij softwareontwikkeling, maar inmiddels hebben ook marketeers en HR-managers het licht gezien en Agile met eigen manifesto’s omarmd. Met succes – uit de laatste editie van het jaarlijkse ‘State of Agile Report’ dat jaarlijks wereldwijd wordt uitgevoerd, blijkt een grote meerderheid van de organisaties die projecten uitvoeren op basis van Agile-principes een goede ROI behalen. Conny Uitdehaag en Martijn Bakker, adviseurs bij Quint Wellington Redwood, over hoe het succes van Agile tevens kan worden ingepast bij IT-serviceteams.

Continue verbetering

Wij ervaren dagelijks in onze adviespraktijk hoe ‘Agile werken’ ondernemingen in een stroomversnelling kan brengen. De mogelijkheden voor continue verbetering worden bovendien nog eens bevestigd in het genoemde ‘State of Agile Report’. Agile werken levert volgens de onderzoekers een top drie van belangrijkste voordelen op. Zo zijn ondernemingen dankzij Agile in staat om beter met hun prioriteiten om te gaan (88%), de productiviteit neemt toe (83%) en de zichtbaarheid van projecten verbetert (83%). Ook de softwarekwaliteit neemt toe, de alignment tussen IT en business verbetert, de projectrisico’s nemen af en de moraal van de teams neemt toe en last but not least: de leverbetrouwbaarheid stijgt. Het is met name die leverbetrouwbaarheid die ons triggerde om onze scope verder te verbreden. Immers, met Agile werken binnen het domein van service- en beheerteams zijn wellicht ook grote voordelen te behalen. Onze nieuwsgierigheid was gewekt.

Fricties

Service- en beheerteams worden vaak overdonderd met een lawine van aanvragen voor werkplekken, servers, storage en alles wat daarmee samenhangt. Reageren in de trant van “We gaan ons best doen” en dan heel hard buffelen om toch maar meer te doen in dezelfde tijd, werkt niet langer. Inspanningsverplichtingen maken plaats voor resultaatsverplichtingen. De interne klant wil een betrouwbare, harde deadline horen in plaats van “over ongeveer zes weken ben je de eerste”. Dit soort fricties op de werkvloer kun je wegnemen door te kiezen voor een Agile manier van werken en door bijvoorbeeld te scrummen. Inmiddels hebben wij bij enkele van onze grote klanten ervaring opgedaan met het begeleiden van Agile serviceteams bij onder meer het uitrollen van werkplekken en IT-service managementteams.

Agile dwingt serviceteams om na te denken over hun positionering. Welke services bieden we nu eigenlijk? Waar zijn we precies van en wat is ons hogere doel? Er wordt vaak geschermd met transparante up-to-date service-catalogi, maar wij treffen die in de praktijk weinig aan. Daarnaast constateren we dat sommige diensten waarvan is afgesproken om ze uit te faseren, nog steeds worden uitgevoerd. Beheer- en serviceteams zijn doorgaans namelijk enorm servicegericht. “Nee”-zeggen past daar niet in. Transparant maken welke service er geleverd wordt en daaraan een backlog toevoegen met de werkvoorraad gevat in user stories, maken ook dit soort zaken snel inzichtelijk en bespreekbaar.

Begrip

Is het niet vreemd dat we hiervoor een softwareontwikkelmethodiek inzetten? Dat is minder vreemd dan op het eerste gezicht lijkt. Servicemedewerkers die op een afdeling Infrastructuur of Werkplekbeheer werkzaam zijn, doen ook zaken met collega’s die op een Agile manier werken. Door eenzelfde werkwijze te hanteren, ontstaat meer begrip voor elkaars werk. Er ontstaat een nieuwe dynamiek in de samenwerking waardoor je elkaar voortaan als serieuze gesprekspartners beschouwt. Een andere reden is dat serviceteams in de praktijk al van alles hebben geprobeerd om voorspelbaar werk af te leveren. Meestal met sterk wisselende resultaten. Als ze vervolgens zien dat deze werkwijze bij andere disciplines blijkbaar werkt, staan ze eerder open voor een nieuwe manier van werken.

Serviceteams willen eveneens in een veel eerder stadium aangehaakt worden bij het primaire proces en niet voortdurend worden overvallen. Last-minute acties vallen zelden in goede aarde. “Waarom komen ze daar niet eerder mee”, zo luidt meestal de standaardreflex. Te elfder ure nog even wat terabytes storage aanvragen zet storagebeheerders die voor de provisioning moeten zorgen voor het blok en dat vindt niemand prettig. Bovendien komt er bij zo’n op het eerste gezicht simpel verzoek vaak veel meer kijken. Met andere woorden: zowel de interne, facilitaire dienstverlener, als de product owners en de eindgebruikers hebben allemaal belang bij transparantie, voorspelbaarheid, wendbaarheid en adaptiviteit, oftewel de zaken die je met behulp van Agile kunt realiseren.

Waan van de dag

Service-medewerkers zijn meestal uit een ander hout gesneden dan softwareontwikkelaars die het scrummen tegenwoordig al op school aanleren. Ook daarmee dien je in de praktijk rekening te houden. Serviceteams stellen zich vaak gedienstig op en willen in principe elk verzoek direct honoreren. Daarom dient het team helder te hebben welke operationele activiteiten direct opgepakt worden en welke activiteiten planmatig via de backlog kunnen worden afgehandeld. Teams worden daardoor voorspelbaarder en leven minder met de waan van de dag.

Recent hebben wij dit meegemaakt met een team. Van alle kanten kwam het werk op het team af. Door het onderscheid tussen change- en run-activiteiten duidelijk te maken en voor de operationele run-zaken continu aandacht te hebben voor verbeteringen, kun je die operationele druk omlaag brengen. Voor de change-activiteiten wordt dan strikt vastgehouden aan de Scrum-rituelen, zoals de sprintplanning, dagelijkse stand-up meetings en de retrospectives. In het begin vinden de teamleden die rituelen maar omslachtig en tijdrovend, maar op een gegeven moment zien ze de waarde ervan in, zeker als ze zien dat ze hen echt helpen in het plannen van het dagelijkse werk. Desondanks is bij veel IT-serviceafdelingen de volgorde van binnenkomst nog steeds bepalend voor het stellen van de prioriteiten. Het lijkt erop dat softwareontwikkelaars al een stap verder zijn en in het algemeen wat zakelijker ingesteld zijn dan de gemiddelde servicemedewerker.

Cultuurverschillen

Die cultuurverschillen betekenen wel dat je bij de introductie van Agile veel tijd en aandacht moet besteden aan uitleg en begeleiding. Misschien nog belangrijker is de vraag hoe je het ijs breekt en de mensen meeneemt op de Agile-reis. Een van onze klanten besloot om het op een ludieke manier aan te pakken. Iedere team kreeg een budget van 250 euro om hun werkplek naar eigen smaak in te richten. Deze opdracht was direct de aftrap voor de eerste user story en een groot succes. Een andere succesfactor is dat de serviceteams een grote mate van vrijheid krijgen bij het kiezen van de instrumenten. De een heeft misschien een voorkeur voor een Kanban-bord, terwijl de ander een Excel-spreadsheet prefereert, of misschien wel een Wiki. “Vrijheid, blijheid” wat ons betreft, zolang men zich er maar comfortabel bij voelt en het doel van het team gediend wordt. Voor sommigen gaat er een hele nieuwe wereld open. Het is dan bemoedigend om te zien dat mensen zelf het initiatief nemen, op onderzoek uitgaan en bij softwareontwikkelaars in het eigen bedrijf te rade gaan welke tools te gebruiken.

Cadans

Wat heeft Agile de serviceteams tot dusverre gebracht en hoe ziet de toekomst eruit? Het grootste winstpunt van Agile is volgens alle serviceteams de transparantie die is ontstaan. Dat is absoluut het sleutelwoord. Dit begon met de introductie van een geprioriteerde backlog. Hierdoor zijn servicemedewerkers nu veel beter in staat om het onderscheid te maken tussen run en change. Voor de change-activiteiten werkt Scrum prima. De sprintritmes vormen een juiste cadans en de rituelen eromheen werken goed. Voor de operationele activiteiten, de run-taken, hebben we verschillende tools gezien, zoals het Kanban-bord of Scrum-bord of helemaal geen bord. In eerste instantie probeert men overzicht krijgen in de eigen werkzaamheden. Voor sommigen betekent dat een weg zien te vinden in de eigen chaos. Dit resulteert uiteindelijk in meer inzicht in de werkvoorraad. Door hier zo bewust mee aan de slag te zijn, begrijpen serviceteams steeds beter welke waarde ze in elke sprint moeten of kunnen toevoegen en wat velocity (de Agile-maat voor voorspelbaarheid) inhoudt.

Het continue verbetervermogen krijgt handen en voeten door de vaste retro en op het einde van de sprint zoekt men steeds naar mogelijkheden om de besteding aan operationele uren terug te dringen. Samenvattend is transparantie dus het toverwoord. Maar we kunnen de grotere voorspelbaarheid als een van de grote winstpunten hieraan direct toevoegen. De servicemedewerkers snappen nu waaraan ze zich committeren. Planning Poker heeft hieraan een belangrijke bijdrage geleverd. Planning Poker is een Agile-techniek om op een eenvoudige en doelgerichte wijze tot nauwkeurigere schattingen en een planning te komen. Naarmate het team beter op elkaar ingespeeld raakt en een beter gedeeld begrip heeft bij hetgeen nodig is om een story (kleinste eenheid werk) af te maken, worden deze schattingen steeds betrouwbaarder. Voor de toekomst is het interessant wat er gebeurt bij verdere opschaling van de Agile-principes. Zo zou Agile-services zeker een opstap kunnen zijn naar DevOps, ook binnen deze service- en beheerteams in de infrastructuur.

Stabiliteit

Bij de implementatie van Agile/scrum-events en -artefacts binnen service- en beheerteams zijn er twee belangrijke aandachtspunten. Allereerst is de wereld waarin deze teams zich begeven net even anders is dan die van developmentteams. Van de drie Agile-pijlers die wij hanteren, te weten transparantie, inspectie en adaptatie, is transparantie zeer waardevol. De andere twee vertalen zich binnen het operationele domein (run) meer naar een houding van continu willen verbeteren en leren van operationele issues om zo de stabiliteit van de serviceverlening steeds te verbeteren.

‘Agility versus Stability’ is voor veel teams in de operations-wereld een thema. Agile werken betekent zeker niet dat dit ten koste gaat van de stabiliteit van de dienstverlening. Bij een juiste toepassing komt het de stabiliteit juist ten goede. Wel is het zo dat de focus op stabiliteit, die nu eenmaal hoort bij beheerteams, maakt dat er tijd gereserveerd moet worden voor deze run-activiteiten. Het tweede aandachtspunt bij de Agile-transformatie van serviceteams is het besef dat het voor een serviceteams lastiger is om een onafhankelijke voice of the customer te creëren. Vaak wordt de rol van product owner ingevuld door een specialist. Goed stakeholdermanagement en beheer van de service-portfolio zijn van groot belang.

Conclusie

Het toepassen van Agile-principes binnen het domein van serviceteams leidt tot mooie resultaten. Het is goed te beseffen dat de toepassing van Agile-principes een ander soort begeleiding nodig heeft dan bij developmentteams. De context van service en beheerteams dient gekoppeld te worden aan de Agile-artefacts en -events die een natuurlijke plaats in de developmentcyclus hebben. Door de sprintcyclus met zijn events te tunen op de cadans van de combi van run en change wordt draagvlak gecreëerd voor de verandering. En als men eenmaal de smaak te pakken heeft, kan het snel gaan. Die typische last-minute-verzoekjes zijn grotendeels verdwenen, de werkvreugde is toegenomen en de lijn naar boven is ingezet. Managers constateren dat ze tegenwoordig meer kunnen doen met minder mensen. En omgekeerd behoeven de autonomere teams minder sturing! Agility en stability blijken elkaar zeker niet te bijten. Een ding is zeker, de serviceteams die Agile hebben omarmd, willen nooit meer terug naar de oude manier van werken.