Complexiteit internationale projecten vraagt om zorgvuldige keuzes opdrachtgever

Als gevolg van het toegenomen internationale karakter van projecten worden deze steeds complexer en wordt van projectmanagers steeds meer gevraagd. Het succes van zo’n internationaal project wordt voor een groot deel bepaald door twee belangrijke keuzes vooraf: welke projectmanager wordt aangesteld? En: zal deze het project ter plekke (‘on-site’) aansturen of vanuit het hoofdkantoor (‘off-site’)? In gesprek met Consultancy.nl vertellen Dirk van de Kerkhof en Joep de Leeuw, projectmanagers bij Bisnez Management, over de belangrijkste aandachtspunten waarop gelet dient te worden bij het maken van deze keuzes.

Onze samenleving wordt steeds internationaler. Verbeterde communicatie, het economische potentieel van buitenlandse markten en een 24/7-economie zorgen ervoor dat steeds meer bedrijven buiten de eigen landsgrenzen opereren. Die ontwikkeling heeft zijn weerslag op het terrein van projectmanagement: waar nationale projecten doorgaans al met de nodige complexiteit gepaard gaan – onder meer door tijdsdruk, compliance met eigen wet- en regelgeving, budgetbeperkingen en teamdynamiek – zorgt de internationale component voor extra uitdagingen, zoals tijdsverschillen, andere wet- en regelgeving en geografische afstand.

De belangrijkste en meest onderschatte oorzaak voor de extra complexiteit van internationale projecten, komt volgens Bisnez Management projectmanagers Van de Kerkhof en De Leeuw echter voort uit culturele verschillen. “Hierdoor wordt er meer geëist van de internationale projectmanager. Daarnaast stellen internationale projecten ook de specifieke eisen aan de opdrachtgever om voorafgaand aan de start van het project direct juiste keuzes te maken”, aldus De Leeuw.

Twee belangrijke keuzes

Onder de vele keuzes die gemaakt moeten worden bij de aanpak van een internationaal project, zijn er volgens Van de Kerkhof en De Leeuw twee die extra aandacht verdienen. Ten eerste is er de keuze voor een geschikte projectmanager en ten tweede staat men voor de keuze om het project off-site (vanuit het eigen hoofdkantoor) of on-site (met een lokaal team ter plaatse) aan te sturen. Van de Kerkhof wijst op de risico’s die komen kijken bij het maken van de verkeerde keuzes op dit gebied: “De verleiding is groot om kosten te drukken door het project vanuit het hoofdkantoor te runnen en het project te laten aansturen door een bekende, alleen lokaal ervaren projectmanager. Een verkeerde keuze kan daarbij vaak maanden later grote problemen veroorzaken. Verloren geld, maar belangrijker vaak nog, verloren tijd.”

Keuze 1: de projectmanager

Iemand die zich in eigen land heeft bewezen als goede projectmanager, is niet per definitie ook geschikt om in het buitenland in te zetten, hier is meer voor nodig. Van de Kerkhof: “Een projectmanager kan veel ervaring hebben met projecten binnen de eigen landsgrenzen, maar dit garandeert het succes van deze projectmanager bij internationale projecten niet. De internationale projectmanager moet namelijk beschikken over specifieke skills zodat aanwezige culturele verschillen de projectvoortgang en resultaten niet belemmeren.”

De Leeuw benoemt hierbij specifiek dat de projectmanager over een hoge mate van empathie en culturele sensitiviteit dient te beschikken om culturele verschillen te kunnen er- en herkennen. Vanuit daar is er “passende en effectieve communicatie” nodig is om op de aanwezige cultuurverschillen te kunnen anticiperen, aldus De Leeuw. Verder noemt hij het belang van voldoende stijlflexibiliteit: “De culturen waarmee je te maken hebt, bepalen mede welke (management)stijl het meest effectief is in het project.”

Ook kunnen veel problemen voorkomen worden door goed te luisteren, de cultuur van het land te (onder)kennen, te weten waar de ‘interpretatieve valkuilen’ zich bevinden en de communicatie hier effectief op af te stemmen. In sommige (Zuid-Europese) culturen is het bijvoorbeeld gebruikelijk tijd vooral als richtlijn te beschouwen. Om die reden wordt er minder nauwgezet omgegaan met bijvoorbeeld afgesproken tijden en deadlines en is het nodig om hier duidelijk met elkaar het gesprek over aan te gaan. De ervaring die een projectmanager persoonlijk heeft met het land waar de projectuitvoering plaatsvindt, draagt volgens Van de Kerkhof en De Leeuw zeker bij aan de kans van slagen van het project.

Keuze 2: off-site versus on-site

De tweede belangrijke keuze betreft de wijze waarop het project zal worden aangestuurd: gebeurt dit off-site of on-site? De ruime communicatiemogelijkheden die tegenwoordig worden geboden lijken wellicht het op afstand aansturen van projecten te faciliteren, maar volgens Van de Kerkhof en De Leeuw is het gevaarlijk om “blind te varen” op deze middelen, die daarmee een “valkuil zijn bij de projectaanpak”. De belangrijkste beperking van communicatietechnologieën is dat ze slechts een middel verschaffen om de afstand tussen verzender en ontvanger te verkleinen en daarmee geen gelijkwaardig alternatief bieden voor face-to-face communicatie, zodat er veel ruimte blijft voor misverstanden. “De boodschap kan verkeerd worden verwoord, geïnterpreteerd en de non-verbale communicatie kan worden gemist”, legt Van de Kerkhof uit.

Dit risico kan men beperken door de inzet van communicatiemiddelen te combineren met on-site samenwerking en projectuitvoering, maar hier komen veel extra kosten bij kijken zodat het de vraag is vanaf welk punt het aantrekkelijk wordt een project on-site aan te sturen. Om hier meer inzicht in te geven, beschouwen Van de Kerkhof en De Leeuw de situatie vanuit een model dat is gebaseerd op het Klaverbladmodel, waarmee organisaties vanuit vier perspectieven worden benaderd: Management & organisatie, Processen, Mens & cultuur en Informatie, data & ICT*. Hierbij identificeren ze de volgende vier factoren die bepalend zijn voor de keuze tussen on-site en off-site:

Governance

Governance behelst de (on)geschreven regels ter ondersteuning van de beleidsdoelen (sturing), waarover wordt gecommuniceerd (verantwoording) en waarop wordt gecontroleerd (toezicht). Hoe strikter deze regels, hoe beter de mogelijkheid om het internationale project off-site aan te sturen. Wanneer veel is vastgelegd en er duidelijk standaarden bestaan ten opzichte van de sturing is het namelijk minder nodig ter plekke te zijn voor controle en aansturing.

Volwassenheid in projecten & processen

De aanwezige ervaring met projectmatig werken en met project(management)methodieken zijn ook belangrijke factoren in het slagen van internationale projecten. Meer ervaring op deze gebieden maakt het eerder mogelijk een project op afstand te overzien. Hetzelfde geldt voor de proceskant: hoe meer ervaring, hoe kleiner de noodzaak tot een on-site aanpak. De mogelijkheid terug te vallen op reeds aanwezige (proces)structuren beperkt het risico op interpretatieverschillen.

Cultuurverschillen

Ten aanzien van mens en cultuur zijn vooral de cultuurverschillen bepalend in de keuze tussen een on-site of off-site begeleiding van het project. Grote verschillen vragen daarbij om een on-site aanpak. Dit omdat dan het risico op verschillen in interpretatie van de boodschap groter is en goede communicatie extra belangrijk. Technologische communicatiemiddelen kunnen hierin faciliteren maar zijn nog steeds geen volwaardige vervanging van fysiek contact. Hierdoor is on-site aanwezigheid veelal essentieel.

Voorspelbaarheid

De laatste bepalende factor is de mate waarin de uitkomst van de gekozen oplossing voorspelbaar is. Wanneer een oplossing bewezen technologie is, zoals bijvoorbeeld bij een eerder succesvol geïmplementeerd softwarepakket, dan zal er minder behoefte zijn aan een on-site samenwerking en projectaanpak dan bij de ontwikkeling van een geheel nieuwe maatwerkoplossing. Dit laatste scenario is namelijk minder voorspelbaar en daardoor doorgaans complexer. Dergelijke projecten vragen eerder om een on-site aanpak.

Oriëntatie vooraf

Hoewel Van de Kerkhof en De Leeuw het belang van deze twee keuzes benadrukken, wijzen ze er ook op dat ze zeker niet allesomvattend zijn en geen automatische garantie voor succes. “De opdrachtgever heeft hiermee wel twee leidraden in handen om in de voorgestelde keuzemomenten de juiste richting op te gaan. Een verdere verkenning van de keuzes voor opdrachtgevers aan het begin van een internationaal project zou een logisch vervolg zijn”, aldus De Leeuw.

Wel kan de opdrachtgever volgens Van de Kerkhof door van tevoren goed over deze twee keuzes na te denken “een belangrijke stempel drukken op het projectsucces en dit resultaat positief beïnvloeden”. Het is hierbij essentieel dat er bij de keuze voor de projectmanager en de off-site dan wel on-site aansturing aandachtig wordt gekeken naar de specifieke context en omstandigheden van het project en dat dit wordt vertaald naar een daaropvolgende passende projectaanpak.

* De invalshoek ‘Informatie, data en ICT’ komt niet aan bod in deze criteria. Van de Kerkhof en De Leeuw zien vanuit dat perspectief vooral de technologische randvoorwaarden voor off-site projectbegeleiding en geen essentieel criterium ten aanzien van de keuze tussen on-site en off-site.