De toekomstige CFO is een strateeg, netwerker en financieel expert
De financiële functie ontwikkelt zich de komende jaren steeds meer van adviserende en controlerende financiële expert tot een strategische bestuurder. De CFO of Financieel Bestuurder loopt hierin voorop – hij of zij zal zich vaker in de rol van strategist en allround bestuurder naast de CEO moeten scharen. De taakverbreding zal leiden tot een vereiste verbreding van de kennis, vaardigheden en competenties van de CFO.
Al tientallen jaren is de financiële functie gecentreerd rondom de klassieke financiële activiteiten, zoals management accounting, financial accounting, interne controle & risicomanagement, belastingen en treasury. Onderzoek van financieel adviesbureau Improven, gehouden onder financieel eindverantwoordelijken in zowel de profit- als de non-profitsector, laat zien dat er de laatste jaren een frisse wind van verandering door de financiële functie aan het waaien is. Tegelijk met het veranderende externe landschap voor bedrijven – met veranderende klantverwachtingen en nieuwe disruptieve technologieën en innovaties in vrijwel iedere sector – wordt van financiële functies verwacht dat ze naast een solide financiële informatievoorziening meer en sneller waarde toevoegen aan de business.
Aan de hand van zo’n zestig interviews met financieel verantwoordelijken schetsen de onderzoekers een toekomstbeeld van de CFO in Nederland binnen de profit- en non-profitsector. De belangrijkste conclusie: binnen tien jaar tijd zal de rol van de CFO volledig zijn getransformeerd. De eerste grote verandering vormt het toenemend belang in het vormgeven en sturen van de strategie van de organisatie. Dat aandeel is gestegen van 4% zo’n vijf tot tien jaar geleden naar 16% in 2013, en zal naar verwachting in 2018 uitkomen op 21%. In lijn met de behoefte aan CFO’s die zich meer opstellen als strategisch bestuurder, is voor CFO’s ook het belang om te kunnen acteren als een bestuursbrede gesprekspartner toegenomen, van 9% vijf tot tien jaar geleden, naar een verwachte 14% komend jaar.
Financiele functies hoeven niet alle specialistische financiële kennis zelf in huis te hebben. In het verleden was het belang van het hebben van kennis over de financiën en bedrijfsvoering van het grootste belang voor de CFO (53%). Dit aandeel zal in 2018 naar verwachting dalen naar 33%. Tevens is het belang van werkervaring in de financiële functie in het verleden gedaald van 26% naar een verwachte 14% in 2018. Dit betekent echter niet dat financiële kennis er minder toe doet, legt Maarten Mookhoek, een van de auteurs van het rapport, uit: “Hoewel de deelnemers aan het onderzoek het relatieve belang van kennis en ervaring minder hoog achten, benadrukte iedereen vervolgens in de gesprekken dat een goede financiële basis nodig blijft, ook in de toekomst. Een CFO zonder kennis van administratie, AO-IC, verslaggeving en reporting zal bij de eerste de beste volgende crisis door de mand vallen. ”
De onderwerpen waar de CFO zich mee bezighoudt zijn ook aan het veranderen. Traditioneel verwachtten bestuurders vooral adviezen en standpunten van de CFO over financiële onderwerpen. De aandacht van de CFO was met name gericht op het kostenniveau van de organisatie en het verbeteren van de financiële resultaten. Dit verschuift echter in een rap tempo naar een meer business gerichte rol voor de CFO, die meer moet fungeren als een vertrouwde adviseur voor en beslisser over de business en, strategisch gezien, als een sparringpartner en medebeslisser voor CxO’s. Het zorgen voor en rapporteren over financiële informatie is nu verbreed tot het zorgen voor betrouwbare en tijdige business en marktrapportages op basis van data analytics en big data.
Een meer strategische focus er op nahouden is echter gemakkelijker gezegd dan gedaan. Ten eerste moet het gehele financiële team op orde zijn. Mookhoek: “De CFO’s geven in de gesprekken aan dat ze zich de aandacht voor strategie alleen maar kunnen permitteren als ze een financiële organisatie achter zich hebben, die ervoor zorgt dat de financiële hartslag van de organisatie (registratie, informatievoorziening, control) fit blijft en kan presteren”
Ten tweede verandert het netwerk waarmee CFO’s communiceren. De CFO moet steeds meer met de gehele organisatie en met opdrachtgevers en toezichthouders in gesprek zijn. Daarnaast moet de CFO steeds meer contacten onderhouden met maatschappelijke partners van de organisatie, over het al of niet behalen van de maatschappelijke doelen die de organisatie zich gesteld heeft en de impact van de organisatie op de (lokale) samenleving.
De veranderende rol zal ook hogere eisen stellen aan de vaardigheden van de financieel bestuurders. Was een financieel directeur in het verleden voldoende toegerust met financieel-economische vakkennis, financiële werkervaring en cognitieve competenties, zo wordt tegenwoordig van de CFO verwacht dat hij medewerkers, collegabestuurders en externe stakeholders kan overtuigen van de visie en strategie van de organisatie. “Een CFO moet aan het grote publiek kunnen uitleggen wat de impact is van het financieringsbeleid voor de prijs van een product of de huur van een woning”, zegt Mookhoek.
“Uit ons onderzoek blijkt dat competenties zoals visievorming en samenbindend leiderschap een meer prominente rol krijgen. Ook netwerkvaardigheden worden voor de CFO belangrijker. Dit past in de ontwikkeling dat de CFO met een steeds groter netwerk van gesprekspartners rekening moet houden. Hierbij is een goede visie en communicatie over die visie vereist. Met name visievorming wordt van bijzonder belang geacht door de geïnterviewde CFO’s. “De competenties besluitvaardigheid en oordeelsvorming verliezen terrein”, schrijven de auteurs. Tegelijkertijd blijft ook hier een traditionele waarde voor de financiële functie overeind. Alle geïnterviewden gaven aan dat integer gedrag de basis vormt voor al het handelen van de financiële bestuurders.
Samenvattend zegt Mookhoek: “De bevindingen van het onderzoek lijken erop te wijzen dat de business rol van de CFO (bijdrage aan de strategievorming, analyses, besluitvorming, contacten met externe partijen) in belang lijkt toe te nemen ten opzichte van de vertrouwens- en toezichtsrol van de CFO (verstrekken van relevante, betrouwbare rapportages en toezien op conformiteit).” Over de hele linie echter zullen volgens Mookhoek beide rollen zij aan zij existeren.“ Er lijkt dus vooral iets bij te komen.
Oscar van Leeuwen, de tweede auteur van het rapport, plaatst nog een belangrijke kanttekening bij de uitkomsten van het onderzoek. Het onderzoek is gebaseerd op een onderzoek onder de financieel verantwoordelijken zelf. Of zijn mede bestuursleden ook zo’n brede medebestuurder en strategiebepaler verwachten is niet bij hen gevraagd. De CFO is dus zelf aan zet om aan de zelf geschapen hoge verwachtingen te gaan voldoen!”, sluit hij af.
