Zelforganisatie rendeert het beste met zelfsturing en praktijkervaring
Zelforganisatie, zelfsturing, autonomie en eigenaarschap tonen, allemaal populaire termen die de laatste jaren steeds vaker te horen zijn binnen managementbureaus. Waar de ene manager van mening is dat ‘deze hype’ allang weer voorbij is, blijft de ander wild enthousiast over de nieuwe kansen van deze moderne benaderingen. In tegenstelling tot wat managers normaliter graag doen, ligt de sleutel niet in het organiseren van zelfsturing, maar om ‘zelforganisatie zelf de weg naar zelforganisatie’ te laten vinden.
De onderwerpen zelfsturing en zelforganisatie gaan ver terug. In Parijs in 1871 doken deze concepten voor het eerst op. Daarna is het een terugkerend thema geweest in het socialisme en het sociocratisch denken.
In Nederland experimenteerde een klein aantal organisaties met de toen geldende concepten. Philips en andere bedrijven probeerden een afgeleide vorm toe te passen, namelijk werken in taakgroepen. Het doel was toen om een team integraal verantwoordelijk te maken voor de productie van bijvoorbeeld een televisietoestel.
Een fraai voorbeeld van zelforganisatie is de AA (Alcoholics Anonymous). Ergens ontstaan in de dertiger jaren ontwikkelde de AA zich vervolgens tot een wereldomvattende organisatie, die draait op basis van ervaringsdeskundigen en lotgenoten die mensen met verslavingsproblemen bijstaan.
Het geheel draait op basis van gelijkwaardigheid, wederkerigheid en het nemen van verantwoordelijkheid. Hij of zij die geholpen werd geeft die hulp door aan de volgende in nood. Diverse officiële hulpverleners maken in hun behandeling gebruik van het bestaan van de AA. Er is een ondersteunende organisatie, maar daar merkt de bezoeker of de gemiddelde burger niets van.
Sindsdien zijn er tal van bedrijven opgestaan die een soortgelijke aanpak hanteren. Een bekend buitenlands voorbeeld is het bedrijf Semco – opgericht door Ricardo Semler. Hij geldt als de grondlegger van ‘The Semco Way’, een concept van democratische bedrijfsvoering waarbij er binnen een bedrijf in principe geen managers zijn, en iedere werknemer vrij is om zijn of haar eigen werkzaamheden in te vullen. Ook mogen werknemers bijvoorbeeld zelf bepalen hoeveel ze verdienen.
Dit concept paste de Braziliaanse ondernemer op jonge leeftijd toe in het bedrijf van zijn vader, dat uitgroeide tot een succesvol zakenimperium. Maar ook in ons land zijn er voorbeelden te noemen zoals thuiszorgorganisatie Buurtzorg, of in de adviesbranche bijvoorbeeld Finext. Hun aanpak laat zien dat zelfsturing en zelforganisatie binnen organisaties van toegevoegde waarde kunnen zijn.
Praktijkervaring cruciaal voor zelforganisatie
Tegen de achtergrond van de zelforganisatie-hype, proberen bedrijven steeds vaker om zelfsturing binnen hun onderneming te organiseren. “Een grote fout”, zegt Ernst-Jan Reitsma, adviseur bij Rijnconsult. “Zelforganisatie organiseert zichzelf, anders is het geen zelforganisatie”, legt hij uit. “Zelforganisatie en zelfsturing komen vooral tot bloei door af te leren en de beschikbare motivatie, talenten en kwaliteiten te bevrijden. Niet de organisatie als gevangenis van de ziel, maar als groei en ontwikkelplaats voor velen.”
“De mens doet op privévlak allang aan zelforganisatie en zelfsturing.”
De adviseur voegt toe dat aan een aantal startcondities en randvoorwaarden voldaan moet worden, zoals de juiste structuur en draagvlak, maar de rest komt vanzelf “op basis van leren en creëren”. Verder geeft hij aan dat een duidelijke richting en de keuze voor zelfsturing essentieel zijn: “Werken op basis van zelforganisatie en zelfsturing is een organisatiefilosofie. Daar horen mensbeelden en overtuigingen over hoe een organisatie werkt bij. Draagvlak ontstaat door er met elkaar naar toe te werken en er voor te zorgen dat de gehele organisatie die visie belichaamt.”
Los daarvan draait zelfsturing geheel om zelforganisatie. Reitsma wijst op het feit dat mensen in alle facetten van hun leven al zelfsturing omarmen. “De mens doet allang aan zelforganisatie en zelfsturing. Hypotheken regelen, huizen (ver)kopen, kinderen opvoeden, vakanties met het gezin regelen, familiezaken coördineren, een functie in de vereniging hebben, mantelzorg, in de straat of in de wijk, enzovoorts.”
In organisaties ligt dit echter minder gemakkelijk, aangezien er altijd mensen/managers zijn die controle willen hebben over hun teams en werknemers. “De uitdaging ligt bij de leiding van organisaties in die zin dat zij alle aspecten van het sturen steeds meer moeten overlaten aan de medewerkers en de teams in de organisatie (ook beheersing en control). En voor de medewerkers is er de uitdaging om in toenemende mate, op basis van talenten en kwaliteiten, rollen en taken op zich te nemen (verantwoordelijkheid nemen en eigenaarschap tonen).”
Dit kan gestimuleerd worden door formele training, maar centraler nog zou praktijkervaring moeten staan. “Dat is niet iets wat je alleen in cursussen of workshops leert. Dat leer je vooral door het samen in de praktijk te doen en zelforganisatie met elkaar te ontwikkelen.”
Vooral een andere denkwijze hanteren kan een uitdaging vormen voor (vooral het oudere deel van) het personeel, of voor diegenen die er de SNIFO (Staat Niet In mijn Functieomschrijving)-mindset op nahouden. “Dit zijn professionals die denken in hokjes, geen verantwoordelijkheden hebben en alleen doen wat gezegd wordt, waardoor zij zich comfortabel en veilig voelen. En bovendien heb je dan alle reden om lekker te klagen over het management die alles verkeerd ziet en doet.”
Zelforganisatie maakt daar volgens de adviseur een eind aan, omdat je met je collega’s als een samenwerkende eenheid met elkaar bepaalt wie wat doet, op welk moment en hoe goed. Ook regel en organiseer je zelf wat nodig is om het werk goed te kunnen doen. De jonge generaties leerden dat thuis en op school, maar de ouderen niet of minder. “Dat zal wel even wennen zijn, maar het kan zeker”, besluit Reitsma.
