Knelpunten en succesfactoren voor duurzame transformaties
Vonden organisaties het – ongeacht hun grootte – al lastig om transformaties door te voeren, zo toont een nieuw onderzoek van Bain & Company aan dat duurzaamheidstransities nog moeilijker te implementeren zijn. De weg vrijmaken voor minder knelpunten en weerstand en betrokkenheid vanuit het managementteam blijken de belangrijkste succesfactoren.
Strategie-executie, de uitrol van strategische actieplannen, en transformatieprogramma’s en -projecten hebben al jarenlang een berucht trackrecord. Hoewel er geen duidelijke gegevens beschikbaar zijn over de mate waarin bedrijven worstelen met strategie-executie, zijn analisten het over de hele linie met elkaar eens dat meer dan de helft van programma’s niet de vooraf gestelde doelstellingen weet te realiseren. Volgens sommigen ligt dat percentage zelfs nog veel hoger, tot soms wel 80%.
Volgens een nieuw onderzoek van wereldwijd strategy consultancykantoor Bain & Company is het beeld in de praktijk nog minder rooskleurig dan altijd gedacht. Het kantoor hield een survey onder managers van meer dan 300 organisaties betrokken bij strategische transformatieprogramma’s. Daaruit komt naar voren dat slechts 12% van de programma’s de doelstellingen van de business case volledig realiseert of overtreft. In bijna 40% van de gevallen liepen de projecten uit tot een complete mislukking, waarbij deze minder dan de helft van de vooraf gestelde voordelen opleverden. Bij ongeveer de helft van de programma’s moesten de initiatiefnemers zich tevreden stellen met middelmatige resultaten.
Duurzaamheidsprogramma’s
Een interessante conclusie uit het onderzoek is dat wanneer ingezoomd wordt op implementaties van duurzaamheidsprogramma’s, de resultaten helemaal somber te noemen zijn. De succesquote voor de uitvoering van deze projecten daalt van 12% naar slechts 2%, een schokkend cijfer aldus de consultants. Om te begrijpen waar dit enorm slechte trackrecord vandaan komt, werd de managers gevraagd aan te geven wat hun belangrijkste drempels vormden tijdens de transformatietrajecten.
Een top vijf van redenen kwam bovendrijven, met als belangrijkste een gebrek aan investeringen of voldoende middelen. Ondanks het belang dat binnen diverse sectoren en bedrijven aan duurzaamheid wordt gehecht, worstelen professionals in organisaties verantwoordelijk voor deze programma’s met het aantrekken van de juiste middelen en capaciteiten. Dat komt ook doordat ‘duurzaamheid’ vaak concurreert met andere prioriteiten binnen de organisatie. Duurzaamheid zorgt niet altijd voor operationele verbeteringen of betere resultaten onder de streep en dat maakt dat lastige interne trade-off overwegingen gemaakt moeten worden.
Twee andere grote knelpunten bij bedrijven vormen organisatorische drempels en culturele weerstand. Hierdoor zijn soft controls nodig om duurzame veranderingen binnen een organisatie blijvend te verankeren. Als gevolg van deze en andere drempels, nam 81% van de managers genoegen met middelmatige resultaten, vergeleken met 50% bij de andere strategische transformaties.
Succesfactoren
Uit het onderzoek van Bain & Company komen diverse manieren naar voren waarop programmamanagers van duurzaamheidstransities hun initiatieven tot een succes kunnen brengen. Zo wordt het aan boord halen van senior leadership bij een verandertraject als belangrijkste succesfactor bestempeld. Niet geheel verrassend, aangezien voor veranderprogramma’s (van verschillende omvang en typen) leiderschap en betrokkenheid vanuit het management als een kritische factor worden gezien. Voor veranderopgaven met een duurzaamheidskarakter wordt dit volgens Bain mogelijk nog belangrijker. Enerzijds aangezien deze transities zich centreren rondom nieuwe gebieden (nieuwe manieren van werken, innovatie). Anderzijds kunnen deze trajecten op weerstand stuiten door een hoger risico op tegenstrijdige belangen of er ontstaat weerstand omdat de status quo wordt aangetast.
Werknemerbetrokkenheid (‘employee engagement’) vormt hierna de belangrijkste succesfactor. De onderzoekers benadrukken dat om duurzaamheidstransities succesvol door te voeren niet alleen systemen en processen veranderd moeten worden, maar dat ook mensen en de cultuur veranderen. Drie andere succesfactoren kijken vervolgens naar hoe een programma wordt opgezet en draait.
Een duidelijke business case, met daarin een overtuigend veranderbeleid is essentieel (een van de top-5 knelpunten) en moet bovendien ondersteund worden door duidelijke doelstellingen en criteria. Te vaak wordt duurzaamheid enkel vergezeld door kwalitatieve prestatiecriteria stellen de auteurs, die wijzen op het feit dat een kwantitatieve aanpak de governance en uitrol van een traject ten goede kan komen. Verder speelt effectieve interne communicatie een essentiële rol om te zorgen voor ondersteuning vanuit de gehele organisatie. Daarbij zijn ook processen nodig die in lijn liggen met de bredere duurzaamheidsdoelstellingen van de organisatie.
Met het oog op het laatstgenoemde punt benadrukken de auteurs de maatschappelijke betrokkenheid bij de duurzaamheidsstandaarden. Die is nodig om de juiste basis te creëren om medewerkers te motiveren de belangrijkste strategieën te implementeren. “Door duidelijk te communiceren dat de organisatie zich beweegt richting diverse haalbare doelstellingen die ook breder gedragen worden (bijv. MVO, werken met NGO’s), neemt het personeel eerder eigenaarschap over deze doelstellingen als onderdeel van de bredere identiteit”, besluiten de onderzoekers.
Gerelateerd: Effectieve manieren om draagvlak te creëren voor duurzaamheid.
