Een PMO voor de programma manager: luxe of noodzaak?

12 september 2016 Consultancy.nl

In een tijd waar de lijnmanager meer en meer zelf zijn afspraken plant en verslagen en documenten online via smartphones en tablets beschikbaar zijn, verdwijnt de secretaresse steeds meer uit beeld. Hoe kan het dan dat in de wereld van programma management het zogenaamde PMO, programma management office, steeds meer regel dan uitzondering wordt? Drie vragen over de rol van het PMO aan ervaren programma managers Dennis Muys en Matthijs van der Vlist.

Hoe belangrijk is een goed werkend PMO voor een programma?
Dennis: Als programma manager wil je continue in control zijn. Randvoorwaardelijk daarvoor is dat de programmahygiëne op orde is. De rapportages van het programma moeten correct en eenduidig zijn, de planning moet up to date zijn, het versie beheer van alle documenten moet in orde zijn, etc. Deze administratieve werkzaamheden zijn een belangrijke taak van het PMO. Echter, het PMO is ook de extra oren en ogen van het programma. Een goed werkend PMO ontlast en ontzorgt het programma en voorziet het programma tijdig van de juiste informatie die compliant is met alle voorschriften. Daarnaast is een goed werkend PMO goedkoper voor het programma. Een goede PMO’er scheelt tijd en geld omdat deze goedkoper is i.p.v. dit werk erbij te laten doen door een duurdere programma manager 

Matthijs: Een programma heeft veel aan een gedegen basis waarin het PMO het programma enerzijds secretarieel ondersteunt met het plannen van afspraken, het verstrekken van informatie aan de diverse deelprojecten, zorgdragen voor gedegen vastlegging, etc. Daarmee verkleint het PMO de obstakels voor een programma op het gebied van de procesmatige voortgang. Anderzijds kan een goed werkend PMO met de juiste kennis van projectmanagement technieken haar bijdrage leveren aan de monitoring van de voortgang van de projecten op tijd, geld en kwaliteit en heeft daarmee ook een signalerende functie voor afwijkende voortgangsactiviteiten. Bovendien kan de benodigde stuur- en verantwoordingsinformatie vaak niet worden aangeleverd vanuit de staande organisatie. Deze is daar zelden op ingericht. Het is uiteraard wel van belang om qua methoden en methodieken zoveel mogelijk aan te sluiten bij de staande organisatie; denk daarbij bijvoorbeeld aan financiële rapportages of inkoopprocedures.

Dennis Muys en Matthijs van der Vlist

Waar moet een goed PMO aan voldoen?
Dennis: Als programma manager moet je blind kunnen vertrouwen op het PMO zodat je de schaarse tijd kan richten op je omgeving en het te behalen programmaresultaat. Dat betekent dus dat er een hechte relatie moet zijn tussen de programma manager en het PMO. In onze samenwerking hadden we dagelijks contact en was er een volledig open en transparante werkrelatie. Mede daardoor konden we snel en accuraat inspelen op veranderingen of vragen binnen en buiten het programma. Dat geeft vertrouwen en zorgt mede voor het in control zijn.

Matthijs: Een goed werkend PMO moet de beschikking hebben over de juiste informatie op het juiste moment en deelt dit vervolgens. Delen van informatie is essentieel voor een goed functionerend PMO. Een goede werkrelatie tussen het PMO, de programmanager en deelprojectleiders is van groot belang voor optimale samenwerking. Daarnaast moet het PMO kennis hebben van projectmanagement- onderwerpen als risicomanagement, stakeholder management, planningstechnieken, financieel management, etc. Dit helpt het programma beter te ondersteunen, afwijkingen vroegtijdig te signaleren en daarmee het programma in control te houden.

Een PMO zou je kunnen zien als de executieve (uitvoerende) kant van programma management. Een PMO werkt dus op basis van het mandaat van de programma manager en kan binnen het programma standaarden en normen opleggen namens de programma manager. 

Waar gaat het mis zonder PMO?
Dennis: Bij grote, complexe programma’s spelen ook grote politieke, persoonlijke en budgettaire belangen mee. Dat brengt ook een hogere noodzaak met zich mee op het gebied van vastlegging, verantwoording en traceability van alles wat er binnen een programma gebeurt. Hoe groter en complexer het programma des te meer behoefte er ontstaat aan ondersteuning op het gebied van administratie, organisatie, plannen, en dergelijke. In onze samenwerking bij een G4 gemeente zorgt de politieke dynamiek daarnaast nog voor een extra verantwoordingslast op een programma wat een goed werkend PMO onmisbaar maakt.

Programma management office

Matthijs: Nut en noodzaak van een PMO is sterk afhankelijk van het type programma en omgeving waarin wordt geacteerd. Een relatief lineair project in een eenvoudige omgeving heeft niet noodzakelijkwijs behoefte aan een PMO. Complexe programma’s, zoals bij de G4 gemeente, worden ingericht als een tijdelijke organisatie, met grote aantallen betrokken medewerkers. Het management van alle mensen, stakeholders, communicatie, middelen en ontwikkeling brengt een grote administratieve last met zich mee en kent een grote verantwoordingslast richting diverse stakeholders/belanghebbenden. Daarnaast is, zoals beschreven in het boek Principal uitgegeven door Bisnez Management, een goede governance hét fundament onder een project of programma. Bij complexe programma’s is een PMO het juiste middel om de governance sterk neer te zetten en optimaal te ondersteunen. 

In de huidige wereld waar audits en traceabilty gezien worden als vormen van in control zijn, is voor complexe programma’s in complexe omgevingen een goed werkende PMO eerder een must dan een luxe als onderdeel van het programma. Tenminste als je als programma manager succesvol wilt zijn! 

Dennis Muys en Matthijs van der Vlist zijn beiden werkzaam bij Bisnez Management. Muys werkt sinds 2004 als project-programma of interimmanager bij het managementadviesbureau, Van der Vlist is sinds 2014 projectmanager. De afgelopen periode hebben Muys en Van der Vlist nauw samengewerkt, respectievelijk in de functie van programma manager en hoofd PMO, binnen een complex programma voor 1 van de 4G gemeenten in Nederland.

Nieuws

×
A.T. Kearney Accenture ACE Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting Avantage Reply B&A Bain & Company Baker Tilly BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Corporate Finance Boer & Croon Management Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy buro C5 Bvolve Capgemini Invent Centric Cmotions COMATCH Conclusion Considerati Count & Cooper De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting flowresulting Front Consulting Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hermes | Partners Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Consulting & Interim Improven InContext innergo innogy Consulting INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants JBR JBR Interim Executives Kirkman Company KplusV KPMG Kruger KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnitude Consulting Magnus Marktlink McKinsey & Company Mercer Methis Consulting METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group OrangeX Ordina Oxyma p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy PBLQ PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quint Wellington Redwood Quintop Raad van Toekomst RevelX RGP Rijnconsult Roland Berger Scenter Schaekel & Partners Schuberg Philis SeederDeBoer Sia Partners Significant Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Strategy Development Partners Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron Business Consulting TEN HAVE Change Management The Next Organization Turner TWST Twynstra Gudde UMS Group UniPartners UPD Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Voogt Pijl & Partners Wielinq Willis Towers Watson WIN Yellowtail YGroup Young Advisory Group Zestgroup

Meer nieuws over