Sourcing van Informatietechnologie in het digitale tijdperk
De trend is onmiskenbaar. Klassiek hadden organisaties IT hard nodig om een efficiëntere en flexibelere bedrijfsvoering te realiseren. Dat tijdperk is voorbij. IT is tegenwoordig voor organisaties het product wat wordt verkocht of een wezenlijk gedeelte daarvan. Denk aan elektronisch bankieren, vehicle automation en track en trace. Wij zouden immers nu geen zakendoen met een bank zonder elektronisch bankieren.
Dit wordt bevestigd door wereldwijd onderzoek van Gartner (2015). Eén van de uitkomsten is dat CEO’s verwachten dat de omzet uit digitale producten en diensten de aankomende 5 jaar verdubbelt. Ook toont het onderzoek aan dat organisaties die beter presteren dan concurrenten dit doen door digitale groei.
Dat organisaties doordrenkt raken met digitale producten en diensten heeft vanzelfsprekend invloed op de wijze hoe wordt omgegaan met de sourcing van IT. Omdat IT nu onderdeel is van producten en diensten neemt het belang sterk toe om een verschil in IT-diensten te onderkennen. Namelijk, tussen de standaard IT-diensten en die IT-diensten die onderdeel vormen van de eindproducten en specifieke diensten van een organisatie. De eisen ten aanzien van flexibiliteit, innovatie, schaalbaarheid, beschikbaarheid, beveiliging en de verbonden risico’s verschillen namelijk wezenlijk. Een one-size-fits-all sourcing model past niet meer en heeft wellicht ook nooit gewerkt.
In dit artikel wordt ingegaan op de invloed van digitalisering in relatie tot het (out)sourcen van IT.
Modelmatige grondslag fit
De eisen aan de IT-dienst variëren afhankelijk van de bedrijfsactiviteit die deze ondersteunt. Het IT-dienstentypologiemodel van Maes en Sprokholt (2013) biedt een pragmatisch en bruikbaar uitgangspunt om te borgen dat de ingekochte IT-dienst aansluit bij het doel (de bedrijfsactiviteit) waar deze voor wordt ingezet.
Het model van Maes en Sprokholt classificeert IT-diensten naar twee kenmerken:
1) Wie bepaalt de specificatie van de dienst
2) Wat is de strategie van de leverancier met de IT-dienst
Het uitgangspunt van de typologie is dat de IT-dienst moet aansluiten bij de typering van de bedrijfsactiviteit die de IT-dienst ondersteunt. Een onderscheidend proces van een organisatie zal daarmee eerder (en wellicht beter) worden ondersteund door een ‘Custom Solution’ of een ‘Business Solution’ dan door een ‘Commodity’.
Een HR-proces voor het opstellen van salarisstroken wordt door veel organisaties niet als onderscheidend gezien. Het is wel een noodzakelijk activiteit. Het biedt voor de organisatie geen onderscheidend vermogen. Daarnaast hebben weinig organisaties behoefte om de exacte specificatie op te stellen waar de salarisstrook aan moet voldoen. Het wettelijk noodzakelijk is voldoende. Hiermee wordt de leverancier in staat gesteld om de specificatie te hanteren. Het IT-diensttype ‘Commodity’ sluit daar het beste bij aan. Dit heeft voordelen in de kosten en versimpelt de aansturing van de leverancier. Dit gaat wel ten koste van flexibiliteit.
Een ander voorbeeld is de activiteiten voor het afsluiten van hypotheken. Een hypotheekverstrekker ziet dit als een kernactiviteit waar de organisatie zich onderscheid en waarde toevoegt. Het is core business. Dit rechtvaardigt een ‘Business Solution’ of een ‘Custom Solution’. De hypotheekverstrekker krijgt bij dit type IT-diensten meer invloed op de oplossing. Daar staat tegenvoer dat de kosten toenemen, de governance zwaarder is en een exit lastiger is dan bij een ‘Commodity’.
Waarde van typeren
De waarde om bedrijfsactiviteiten en de IT-diensten te onderkennen en typeren neemt sterk toe door de XaaS (IaaS, PaaS of SaaS) trend in de markt. IT-leveranciers bieden IT-diensten steeds vaker aan in XaaS-modellen. Hierdoor ontstaat een extremer verschil in IT-diensten dan eerst het geval was. Bij afname van een SaaS-dienst kan geen maatwerk meer worden aangebracht. Het is een Commodity of Business Solution. Door het verkeerde IT-diensttype te selecteren zijn de gevolgen daardoor groter dan voorheen. Deze gevolgen zijn niet altijd direct zichtbaar bij de introductie van de nieuwe IT-dienst. Ze kunnen zich jaren na de introductie voordoen of zelfs pas bij de overgang naar een andere IT-dienst.
Een typisch voorbeeld was een organisatie die een ‘Commodity’ IT-dienst wilde inkopen voor een niet onderscheidende bedrijfsactiviteit. Het was een SaaS-oplossing. Aan het einde van het inkooptraject werden (last minute) een aantal zeer specifieke eisen door de afnemende organisatie gesteld. De leverancier ging hiermee akkoord tegen een verhoging van de kosten. Achteraf bleek echter dat door deze wijzigingen de leverancier een volledig separate omgeving had gerealiseerd voor de klant. Doordat de afnemende organisatie last minute de specificatie ging bepalen werd de van oorsprong Commodity IT-dienst een Custom Solution. Hierdoor was er niet langer een fit tussen de standaard bedrijfsactiviteit en de maatwerkoplossing. De gevolgen waren hoge implementatie- en beheerkosten, zware governance en een standaardcontract wat geen rekening hield met de specifieke omgeving. Dit typeert het belang om tot het eind van de uitbesteding en tijdens de uitvoering vast te houden aan de uitgangspunten van de typering van de bedrijfsactiviteit en de IT-dienst.
Conclusie
Het toepassen van dit model is noodzakelijk bij de sourcing van de IT. Wat we echter vaak zien in de huidige markt, dat begonnen wordt met het model maar dit niet toegepast wordt tot het eind van de streep. En hier zit met name de valkuil. Wanneer je dit niet tot het eind toepast, wordt de uitbesteding toch weer één die primair op basis van geld wordt besloten of op basis van te specifieke eisen. En niet op de waarde die de IT-dienst moet toevoegen voor de bedrijfsactiviteit. Daarmee neemt de impact van een dergelijk verkeerde keuze toe. Wanneer de IT-dienst die je gaat sourcen onderdeel uitmaakt van je product/dienst, dan heeft deze keuze dus direct consequenties voor je bedrijfsresultaat. Kortom: gebruik het model van begin tot einde.
Een artikel van A.W.M. Steenbakkers en H.J.M. Boersen, adviseurs bij Anderson MacGyver.
