Interview met Turner directeuren Peter de Bruin en Jacques Pijl

Een interview met Peter de Bruin (Directeur) en Jacques Pijl (Directeur) van organisatieadviesbureau Turner.

Kunnen jullie ons een korte samenvatting geven van jullie achtergrond?
Jacques studeerde bedrijfskunde. Strategie en besturing van professionele diensverleners is zijn passie. Het besturen van Turner voelt daarom niet als werk. Inhoud en veranderkundige complexiteit van strategie-implementatie vraagstukken trekt hem aan. Voor zijn ‘leven in het organisatieadviesvak’ is Jacques op de Hogere Zeevaartschool in Amsterdam opgeleid tot Maritiem Officier en heeft hij gevaren. Peter studeerde Civiele Techniek en Bedrijfskunde en werkte na zijn studie bij Esso. Zijn ervaringsgebied is breed. Met logica en intuïtie zet Peter de organisatie in beweging. Zijn passie is bruggen slaan tussen mensen en disciplines. Een stevige boodschap wordt daarbij niet geschuwd. (Opr)echtheid is een voorwaarde voor succes. Als directeur is hij trots op competente collega’s en relaties die elke dag weer hun nek uitsteken om gezamenlijk iets te bereiken.

De financiële crisis heeft een grote impact gehad op de consultancymarkt. Wat zijn volgens jullie de grootste blijvende veranderingen in de markt als gevolg van de crisis?
Adviesdiensten worden steeds gefragmenteerder ingekocht. Men kan en wil in de klantorganisaties steeds meer zelf doen. Ook worden adviesdiensten later en met meer slagen om de arm ingekocht, een ‘contingency’ benadering. Dan is er de steeds pregnanter klinkende eis om specialisatie en de roep om echt waardegedreven adviesdiensten te leveren. En daarop afrekenbaar te zijn. Het lijkt een nuchter rijtje veranderingen maar de optelsom ervan betekent een enorme impact.

Deze veranderingen hebben grote gevolgen voor adviesorganisaties en adviseurs. Om succesvol te blijven in de toekomst moeten adviesbureaus zich aanpassen aan - wat jullie noemen - ‘de nieuwe consultancy’. Wat zijn de belangrijkste kenmerken van de nieuwe consultancy?
Het allerbelangrijkste kenmerk daarvan vormt al meer dan 15 jaar lang de kern van ons bestaansrecht. Namelijk de onderkenning dat strategie-implementatie en operationele en financiële prestatieverbetering wordt gerealiseerd door de combinatie van gespecialiseerde en functionele expertise én verandermanagement. Door harde én zachte interventies. Dat is voor Turner dus de basis van alles maar in die zin ‘nieuw’ dat het nu breed wordt onderkend. Zelfs McKinsey & Company geeft nu gas op dat denken. Prima, beter laat dan nooit want het is dé manier om professionele waarde voor klantsystemen te creëren. Het is echter gemakkelijker gezegd dan gedaan.

Maar er worden eindelijk nóg meer kritische vragen gesteld in onze sector. Op Engelse websites over management consulting circuleert nu een aardige discussie onder de titel: ‘Where’s the Apple in management consulting?’ Vooralsnog tref je enkel vragen aan. Meer concrete elementen van nieuwe consultancy zijn wel degelijk goed te noemen. Nieuwe consultancy werkt vraaggedreven in plaats van aanbodgedreven, kan heel complementair aan en in coproductie mét de opdrachtgever werken, is factoren meer gespecialiseerd dan nu het geval is, trekt de persoonlijke doelen van de sleutelspelers parallel aan de bedrijfsdoelen en, last but not least, werkt waardegedreven. Waarbij ze zich afrekenbaar committeert aan het resultaat. Opdrachtgevers hebben het recht te weten hoe een geïnvesteerde euro in adviesdiensten kwantitatief rendement oplevert voor de top- en bottom-line van hun organisatie.

Naast bedreigingen biedt het nieuwe consultancy ook kansen aan adviesbureaus. Hoe gaat Turner en haar adviseurs inspelen op de kansen die voortvloeien uit het nieuwe consultancy? 
Allereerst door onze basis van alles, de combinatie van hard én zacht verder uit te bouwen. En zo onze voorsprong als échte specialist in strategie-implementatie. Alle nieuwe eisen hebben wij al jaren als pijlers genomen voor onze strategie. We willen zo blijvend voorop lopen in het neerzetten van de nieuwe consultancy. Eind jaren ’90 voorzagen we dat organisaties zelf hele afdelingen procesmanagement inrichtten en adviseurs in dienst namen. Bedrijfsbrede BPR zou je snel niet meer verkopen. Methodologisch zijn we nu zo sterk doorontwikkeld dat we nu met de befaamde Turner ‘excellence’ aanpakken in vijf weken de analyse doen, oplossingsrichtingen definiëren, de business case met tenminste 1 doorbraak vinden en al starten met de realisatie. Door consequent de sleuteltrends bij de afnemers van adviesdiensten te verkennen willen we doorgroeien en blijvend een verademing voor opdrachtgevers en een magneet voor professionals zijn.

Turner richt zich qua type opdrachten op strategie-implementatie. Al geruime tijd is een beweging gaande waarbij de van origine strategische adviesbureaus ook implementatie diensten zijn gaan aanbieden en waarbij de grotere multi-services adviesbureaus juist hoogwaardige strategische dienstverlening aan hun pakket hebben toegevoegd. Welke uitdaging(en) geeft dit aan Turner, die zich juist als strategie-implementatie specialist positioneert? 
Wij zijn alert maar vol vertrouwen. De brede omarming van het feit dat prestatieverbetering de combinatie vereist van harde en zachte interventies laat zich niet zomaar kopiëren. Ze vereist zeer hoog IQ en EQ bijeengebracht in doordachte aanpakken vanuit specialisme, ervaring, bezieling en overtuiging van de Turner professionals. De meeste pogingen die wij zien zijn geen bewegingen uit dát DNA en díe kracht en focus.

Turner heeft zich sinds de oprichting in 1993 ontwikkeld tot een toonaangevend adviesbureau in Nederland. Jullie hebben de groei van het adviesbureau zo goed als geheel meegemaakt. Wat was volgens jullie de belangrijkste mijlpaal in de geschiedenis van het organisatieadviesbureau? 
De keuze in 2005 om de slag naar waardegedreven consultancy écht te maken. Meetbaar afrekenbaar te zijn terwijl je mens- en resultaatgericht blijft. Opdrachten waaronder geen eikenhouten business case ligt en we niet tenminste een doorbraak in financiële en operationele KPI’s van de opdrachtgever realiseren horen niet langer thuis in het Turner portfolio. Ook of zelfs juist in de publieke sector dat de helft uitmaakt van onze omzet.

Beiden hebben jullie meer dan 15 jaar ervaring in het adviesvak en bij Turner – wat is de leukste herinnering die jullie hebben overgehouden van deze periode?
‘Leuk’ is niet echt een Turner waarde, maar we genieten er beiden van om te zien hoe het neerzetten van nieuwe consultancy zich manifesteert in het feit dat we nog nooit zo hard zijn gegroeid in klanttevredenheid, rendement en omzet als in de afgelopen crisisjaren. Maar ook de keuze uit 2005 voor gespecialiseerde practices met eigen trekkers en P&L’s geeft enorme voldoening. In de markt weet men nu dat je voor onze vier duidelijke deelspecialisaties sales-, operational-, integration- en organizational excellence bij ons moet zijn. De beweging naar practices heeft ons in een andere rol gezet en bestuurlijk volwassen gemaakt. Van ‘managing in’ naar ‘on the business’.

Jacques: In een interview in het MT zei een collega het volgende over je: "Jacques werkt zich liever dood dan dat iets niet zou slagen”. Met welke activiteiten laad je de accu weer op naast het werk?
Ik zou het zelf niet 1,2,3 zo zeggen. Het gaat wel over mijn diepe overtuiging dat het succes in groei en professionele ontwikkeling van het bureau geboren wordt in langjarige volharding. En niet in het toegeven aan vroegtijdige quasi strategische oprispingen tot herbeschouwing. En ja, langjarig bouwen met hoge ambitie en het prachtteam dat Turner is, dat gaat ook wel in de uren zitten. Wat laadt me op? Naast mijn gezin vrijwilligerswerk voor Livingstone en schaatsen. Een week natuurijs is het summum, daar teer ik weer weken op.

Peter: Op de website van Turner lezen we dat je motto is “Als het écht moet”. Wat bedoel je daarmee? 
Veel directieteams worden geleefd. Van hot naar her en terug en ondertussen zorgen voor focus. Niemand kan dat alleen. Cruciaal is de interpersoonlijke verbinding in de board, terwijl ieder z'n eigen functionele verantwoordelijkheid houdt. Samen de executie van één consistente lijn is de belangrijkste succesfactor. Voor het halen van de business case moet je écht willen gaan. Met alle hart, hoofd en handen, met intelligentie en intuïtie, zonder 'keeping up appearances'. Kortom, ECHT.

Daar waar 'results count and people matter' is de doorbraak tot financiële en operationele prestatieverbetering aan de orde van de dag. Als de strategie echt moet, moet het écht. Het gaat om én / én, blauw en rood, niet om of / of. En over de volgorde valt niet te twisten. Daarom geldt 'als het echt moet, moet het echt', kortweg 'als het écht moet'!

Per 1 januari van dit jaar maken jullie alleen deel uit van de bureauleiding na het terugtreden van de derde bestuurder (Turner oprichter Maaikel Klein Klouwenberg). In hoeverre verschilt een tweekoppige directie van een driekoppige?
Er veranderde meer niet dan wel.  Wij bouwen al lang in de directie samen aan Turner, bepaald geen blanco start dus. Maar evengoed moet je een nieuw evenwicht in besturing vinden. Als Turner groeien we organisch gestaag en de laatste drie jaar zelfs stevig en onze ‘partner pijplijn’ is gelukkig goed gevuld. Zo is 1 juli jongstleden Jeroen Visscher alweer als derde partner toegetreden tot de bureauleiding.