Executiesnelheid en PMI capaciteiten bepalend voor M&A succes

25 januari 2016 Consultancy.nl

Het tot een goed einde brengen van fusie- en overnametrajecten hangt volgens een nieuw onderzoek van McKinsey & Company nauw samen met vier factoren: een duidelijke M&A strategie, de snelheid van deal-executie, sterke post-fusie integratie capaciteiten en het creëren van de juiste financiële en non-financiële prikkels.

De activiteit op de fusie- en overname markt, of M&A-markt, is het afgelopen jaar hard toegenomen. Volgens data van McKinsey is de totale dealwaarde in 2015 uitgekomen op $4,9 biljoen, een record. De groei van de totale wereldwijde dealwaarde is vooral te danken aan de toename van het aantal megadeals – deals met een waarde boven de $10 miljard. De hoge dealactiviteit zal in 2016 aanhouden, stelt EY – zo’n 60% van leidinggevenden verwacht volgens het bureau in het komende jaar een transactie te sluiten, ten opzichte van ~35% in de zomer van 2014.

Door het groeiende belang van M&A wordt de executie van M&A-processen ook steeds belangrijker, schrijft McKinsey & Company in een nieuw rapport, gebaseerd op onderzoek onder 1.800+ CxO’s en senior leidinggevenden*. Daarnaast constateren de onderzoekers dat ‘top-performers’ op het gebied van M&A executie (organisaties die hun overnamedoelstellingen van de afgelopen vijf jaar zowel qua kosten als qua omzet synergiën hebben behaald of zelfs overtroffen) zich weten te onderscheiden van ‘low performers’ op een aantal vlakken.

Op strategisch niveau zijn er duidelijke verschillen in de robuustheid van het M&A proces, waarbij de belangrijkste verschillen zichtbaar zijn in de hoeveelheid evaluaties van de portfolio’s van overnamekansen, joint ventures/allianties en mogelijke verkopen (‘divestitures’). Bijna 60% van de high performers voerden ten aanzien van hun overnamekansen meerdere evaluaties per jaar uit, vergeleken met 36% bij de low performers. Voor joint ventures en allianties geldt dat 48% van de top-performers hun strategische opties ten minste eenmaal per jaar beoordelen, ten opzichte van 34% bij de low performers. Tot slot is het bij high performers twee keer zo waarschijnlijk dat zij meer dan een keer per jaar evalueren of het afstoten van onderdelen voordelig is.

Het is niet alleen zo dat goed presterende M&A teams beter zijn in het voorsorteren van goede kansen, maar als zij eenmaal een goede deal hebben gevonden, zijn zij vaak aanzienlijk sneller met het bereiken van een overeenkomst (binding offer/ non-disclosure agreement). Na zes maanden hoeft nog slechts 15% van de deals van high performers te worden afgerond, ten opzichte van meer dan 25% bij de low performers.

Een andere factor die van belang is gebleken, is het verschil in vaardigheden tussen bedrijven in de vier belangrijkste M&A-gebieden. De analyse toont aan dat de best presterende bedrijven vaak beter zijn in het integreren van door hen overgenomen bedrijven, dan hun slechter presterende tegenhangers. 78% van de high performers geeft aan dat zij specifieke vaardigheden in huis hebben om hun overnamedoelen te integreren binnen hun organisatie, terwijl onder de slechter presterende bedrijven dit slechts 44% is. High performers beschikken daarnaast over sterke capaciteiten ten aanzien van hun M&A operationeel model en –organisatie – zij scoren 84% ten opzichte van 56% bij de low performers.

Door te inventariseren welke sterke punten zowel high- als low performers noemen, kunnen kansen voor verbetering worden geïdentificeerd. Het eigen vermogen om ‘de karakteristieken van een gewenst overnamedoel te herkennen’ wordt goed tot zeer goed beoordeeld door 92% van de high performers tegenover 68% bij de low performers. Het ‘aanstellen van de juiste mensen om nieuwe targets te ontwikkelen’ wordt relatief minder vaak goed of zeer goed toegepast door high performers met 79%, terwijl minder dan de helft van de low performers (46%) het gevoel heeft hier goed tot zeer goed te presteren.

Zowel high als low performers zijn minder actief in hun extern gerichte werkzaamheden. De helft (49%) van de goed presterende respondenten zegt dat zij overtuigend pitchmateriaal gebruiken om zelfs in een zeer vroeg stadium het gesprek aan te gaan met mogelijke overnamedoelen, terwijl 46% aangeeft dat zij regelmatig ‘road shows’/ meetings organiseren om relaties op te bouwen met de meest aantrekkelijke doelen.

Het consultancykantoor merkt verder op dat zowel high als low performers hun M&A teams kunnen verbeteren door bijvoorbeeld werknemers te belonen die met hun M&A activiteit het meeste bijdragen aan de lange termijn resultaten van de organisatie. De auteurs schrijven in het rapport: “Ondanks al hun best practices en hun krachtige vermogens, is er zelfs bij de top-performers ruimte voor verbetering. Als het op motivatie aankomt, suggereren de resultaten dat veel bedrijven focussen op ‘earn-outs’ en ‘retention packages’ voor het belangrijkste talent binnen de overgenomen bedrijven – maar zien daarbij vaak hun eigen M&A teams over het hoofd.”

Aangezien er vaak meerdere stakeholders zijn gedurende een M&A proces, kan het volgens de onderzoekers “bijzonder lastig zijn” om de juiste stimuli voor ieder van hen te vinden. Om die reden moeten dergelijke impulsen een goede balans vormen tussen het bevorderen van succesvolle post-integratie van het traject en de succesvolle uitvoering van iemands persoonlijke rol daarin.

* Het onderzoek, getiteld ‘How M&A practitioners enable their success’, is wereldwijd uitgevoerd. De respondenten – 85% geeft aan nauw betrokken te zijn bij de M&A activiteit van hun bedrijf – zijn afkomstig uit alle sectoren, bedrijfsgroottes en functionele gebieden.

×
×
A.T. Kearney Accenture ACE Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting Avantage Reply B&A Bain & Company Baker Tilly BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Management Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy Buitenhuis Advies Bvolve Capgemini Invent Centric Cmotions COMATCH Conclusion Connective Payments Considerati Count & Cooper De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Digital Power Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting Flowant flowresulting Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hermes | Partners Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Consulting & Interim Improven InContext innergo INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants JBR JBR Interim Executives Kirkman Company Korn Ferry KplusV KPMG KPN ICT Consulting Kruger KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnitude Consulting Magnus Marktlink Mazars McKinsey & Company Mercer Methis Consulting METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group OrangeX Ordina Oxyma p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy PBLQ People Change PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quantics Quint Wellington Redwood Quintop Raad van Toekomst RevelX RGP Rijnconsult Roland Berger Salvéos Schaekel & Partners Schuberg Philis SeederDeBoer Sia Partners Significant Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Strategy Development Partners Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron Business Consulting TEN HAVE Change Management The Next Organization Turner TWST Twynstra Gudde UMS Group UniPartners UPD Van Oers Corporate Finance Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Voogt Pijl & Partners Wielinq Willis Towers Watson WIN Yellowtail YGroup YNNO Young Advisory Group Zanders Zestgroup