6 succesfactoren voor realiseren van groeisynergie

Het realiseren van synergie na een overname. Het blijft een lastig verhaal. In de strategische beschouwingen voorafgaand aan de deal worden gouden bergen in het vooruitzicht gesteld. In de praktijk valt het tegen en blijft de gerealiseerde synergie beperkt tot het reduceren van kosten vanuit schaalvoordelen. Een gemiste kans, stelt Turner adviseur Stefan Bolt. In dit artikel geeft hij zes praktische tips.

Focus op identificatie en realisatie van groeisynergie is cruciaal voor effectieve krachtenbundeling. De uiteindelijke impact op de prestaties en meerwaarde van een organisatie is vele malen groter. Ga maar na: 1% omzetgroei kan gelijk zijn aan 25% kostenreductie en groei geeft natuurlijk veel meer inspiratie en perspectief dan snijden.

Met groeisynergie (ofwel waardesynergie) bedoelen we samenwerkingsvoordelen in termen van de output van een organisatie in plaats van de input (kosten, FTE). Bij groeisynergie kan je bijvoorbeeld denken aan het versnellen van producten- en dienstenontwikkeling, verbreding van het oplossingenpallet voor klanten/doelgroepen of verbetering van kwaliteit door het combineren van kennis en vaardigheden. Vaak gaan synergiën vanuit groei ook gepaard met een versterking van de positie/invloed in de keten.

Groeisynergie realiseren is echter niet zo gemakkelijk als kosten snijden. Hoewel groeisynergie heel wezenlijk is voor het succes van krachtenbundeling, lukt het zo’n 70% van de organisaties niet om het daadwerkelijk te effectueren. Kostensynergie is in essentie relatief eenvoudig te realiseren door personeel af te laten vloeien en wat in te dikken in het gebruik van huisvesting en systemen. Om daadwerkelijk tot groeisynergie te kunnen komen is deze kaasschaafmethode ontoereikend. Hiervoor is een meer geavanceerde aanpak nodig.

Zes best practices brengen daadwerkelijke groeisynergie dichterbij:

Verken het hele spectrum aan groeisynergie - Organisaties laten meestal achterwege om goed na te gaan wat voor groeisynergie ze kunnen en willen realiseren. Hierdoor laat men kansen liggen. Door duidelijk te definiëren welke vormen van groeisynergie precies worden beoogd (zie de eerder genoemde voorbeelden) wordt het mogelijk om een gerichte integratie- en samenwerkingstrategie te kiezen waarmee deze groeisynergie ook kan worden gerealiseerd.

Betrek klanten zo vroeg mogelijk - Bij fusies krijgen sommige stakeholders veel aandacht. Met name voor medewerkers (vakbonden, medezeggenschapsorganen) en bestuurlijk betrokkenen (overheden, opdrachtgevers, toezichthouders) wordt meestal een heel zorgvuldig traject uitgestippeld van afstemming en inspraak. Typisch genoeg staan klanten en doelgroepen, aan wie de organisatie uiteindelijk haar producten en diensten levert en daarmee haar bestaansrecht ontleent, vaak aan de zijlijn te kijken. Organisaties overschatten hun eigen kennis over de implicaties voor klanten. Geef klanten en doelgroepen juist ook een duidelijke stem. Hiermee kunnen onverwachte (en vaak negatieve) effecten van krachtenbundeling worden voorkomen, en nieuwe kansen en mogelijkheden in dienstverlening zichtbaar worden gemaakt.

Formuleer ambitieuze en concrete doelstellingen - Bij een fusie of andere vorm van krachtenbundeling is vaak snel een concrete financiële en personele taakstelling geformuleerd. Een concreet ambitieniveau voor groeisynergie is vaak lastiger te formuleren, en daarom gebeurt het ook veelal niet (of alleen in kwalitatieve termen). Consequentie is dat het management daarna vooral bezig is om de concrete taakstellingen te realiseren, en weinig oog heeft voor de eventuele (minder concrete) ambities. Formuleer juist wel scherpe en meetbare ambities voor groeisynergie zodat je achteraf (en tijdens de realisatie) kan bepalen hoe succesvol je bent.

Ontwerp meer dan alleen een hark - Het integreren van twee organisaties of organisatieonderdelen is minder recht-toe-recht-aan dan veel managers denken. Om gezamenlijk tot betere output te komen is vaak een nauwsluitend samenspel nodig van de juiste processen, besturingsfilosofie, taakverdeling, ondersteunende systemen, competenties, cultuur, etc. Het is cruciaal om vanuit de beoogde groeisynergieën een weloverwogen en samenhangend ontwerp te maken van al deze facetten.

Krijg beide partijen in beweging, ook al is er eentje leidend - Als twee organisaties met elkaar moeten gaan samenwerken, is de neiging al gauw dat de kleinste organisatie zich vooral moet aanpassen aan de grootste. De veranderbereidheid bij de grootste is veelal klein. Probeer bij de integratie tot wederzijdse aanpassing te komen en hierin de kracht van beide partijen te respecteren en koesteren. Alleen dan kan tot de meest effectieve samenwerking worden gekomen waarmee groeisynergie tot stand komt.

Investeer in de realisatie van groeisynergie - Bij een fusie wordt vaak een stevig programma ingericht voor het neerzetten van een afgeslankte organisatie waarmee kosten worden bespaard. Het realiseren van groeisynergie (verbeteren dienstverlening) wordt veelal gezien als een going concern-zaak, die maar ‘in de lijn’ moet worden opgepakt. En daar verzandt het dan vaak, omdat er veel grotere inspanningen en investeringen nodig zijn dan voorzien. Best practice is om ook voor het realiseren van groeisynergie goed na te denken over de hiervoor benodigde maatregelen en investeringen, zodat er ook een werkbaar realisatietraject in gang kan worden gezet.