Nieuwe generatie eigenaren mist vaak gedegen voorbereiding op hun rol in het familiebedrijf
Wanneer een familiebedrijf overgaat naar de volgende generatie, verandert er meer dan alleen de naam op het visitekaartje. Toch worden opvolgers zelden gericht voorbereid op wat het eigenaarschap werkelijk van hen vraagt. Ruim vier op de tien eigenaren noemen hun voorbereiding onvoldoende, zo blijkt uit onderzoek van Maastricht University en BDO onder ruim 600 familiebedrijven.
Het is een opvallende paradox. Familiebedrijven staan bekend om hun langetermijndenken, maar als het aankomt op het klaarstomen van de volgende generatie eigenaren, schiet die zorgvuldigheid tekort.
De voorbereiding richt zich vrijwel uitsluitend op het werken ín het bedrijf: stages, werkervaring op de vloer, meelopen bij andere ondernemingen. Twee derde van de eigenaren deed zo praktijkervaring op. Maar wat het eigenaarschap zelf inhoudt – strategische verantwoordelijkheid, governance, het nemen van beslissingen over kapitaal en koers – blijft grotendeels onbesproken.
Slechts 15% van de aankomende eigenaren woont een aandeelhouders- of familieraadsvergadering bij. In familiestatuten ontbreekt vrijwel altijd een beschrijving van welke competenties nodig zijn om eigenaar te worden, actief of passief.
Leren werken, niet leren bezitten
Dat onderscheid – leren werken versus leren bezitten – vormt de kernfocus van het onderzoek. Hoogleraar familiebedrijven Anita van Gils van Maastricht University: “In de focusgroepen zaten een aantal certificaathouders die aandelen hadden gekregen zonder dat ouders of familieleden hierover met hen in overleg waren gegaan. Dat is toch bizar.”
Familiebedrijven gaan er volgens haar te vaak vanuit dat wie goed functioneert op de werkvloer automatisch ook een goede eigenaar zal zijn. Dat is lang niet altijd het geval.
Het onderzoek onderscheidt drie soorten competenties die eigenaren nodig hebben. Matchingcompetenties – het herkennen en benutten van waardevolle combinaties van middelen – scoren het hoogst in de zelfbeoordeling. Daarna volgen governance-competenties, gericht op effectief bestuur en organisatiestructuur.
Het laagst scoren de timingcompetenties: het vermogen om strategische keuzes op het juiste moment te maken. Vooral de vraag of je zelf nog de juiste eigenaar bent, vinden respondenten lastig te beantwoorden.
“Loslaten blijkt de moeilijkste competentie, zowel praktisch als emotioneel”, vertelt Van Gils. “Dat verklaart waarom opvolging zo vaak te laat wordt geregeld: niet door een gebrek aan planning, maar door onvoldoende inzicht in het juiste moment.”
Zelfvertrouwen met blinde vlek
Een opvallende uitkomst is dat eigenaren ondanks hun gebrekkige voorbereiding overwegend positief over zichzelf oordelen. Ruim 61% beschouwt zichzelf als een verantwoordelijke eigenaar. Maar wanneer hen wordt gevraagd hoe zij het eigenaarschap van de familie als geheel beoordelen, daalt die score merkbaar. Eigenaren zijn individueel zelfverzekerd, maar collectief kritischer.
Dat verschil wijst op een blinde vlek. Wie zichzelf hoog inschat maar de familiedynamiek lager beoordeelt, ziet mogelijk onvoldoende hoe het eigen functioneren samenhangt met het geheel.
Governance: Essentieel maar afwezig
Bij 54% van de ondervraagde familiebedrijven ontbreekt formele familie-governance: geen familieraad, geen familiestatuut, geen gestructureerd overleg.
Dat terwijl governance juist het instrument is om spanningen te voorkomen voordat ze escaleren. Wie mag eigenaar worden? Alleen actieve familieleden, of ook degenen die niet in het bedrijf werken? Wat gebeurt er als een familielid wordt uitgekocht en het bedrijf later veel meer waard blijkt?
Het onderzoek laat zien dat governance toeneemt naarmate bedrijven groter worden: 70% van de grote familiebedrijven heeft formele structuren, tegenover 35% van de kleine. Het gebruik van familiestatuten groeit – van 19 naar 26% ten opzichte van een jaar eerder – maar de overgrote meerderheid opereert dus nog zonder.
Waar familiestatuten wél bestaan, functioneren ze vaak meer als visiestuk dan als bindend document. Van Gils pleit voor jaarlijkse herziening: “Eenmalig een familiestatuut opstellen heeft weinig zin. Het is juist de communicatie tussen familieleden over deze onderwerpen die bijdraagt aan succesvol eigenaarschap.”
Lees ook: Het belang van een family governance-statuut voor familiebedrijven.
Meer dan een fiscale handeling
Een deel van het probleem zit in de manier waarop eigendomsoverdracht in de praktijk plaatsvindt. Dankzij de Bedrijfsopvolgingsregeling kan eigendom fiscaal aantrekkelijk worden overgedragen, waardoor de overdracht soms wordt gereduceerd tot een boekhoudkundige transactie.
Machiel Gosschalk, partner familiebedrijven bij BDO, ziet dat het onderwerp eigenaarschap bij veel families nog te operationeel wordt benaderd. “Eigenaarschap gaat verder dan belastingoptimalisatie en vraagt om bewuste keuzes, goede afspraken en een stevig governance-fundament. Tijdig investeren in governance versterkt de familierelaties en daarmee de toekomst van de onderneming.”
Continuïteit boven rendement
Wat het onderzoek ook laat zien: eigenaren van familiebedrijven worden niet primair gedreven door geld. Continuïteit van het bedrijf komt naar voren als belangrijkste doel, gevolgd door verantwoordelijk eigenaarschap en het bieden van een goede werkomgeving. Financiële doelstellingen als winstoptimalisatie staan onder aan de lijst.
Dat idealisme maakt de gebrekkige voorbereiding des te pijnlijker: juist wie de continuïteit als hoogste goed beschouwt, heeft er belang bij dat de volgende eigenaar daar ook daadwerkelijk op is toegerust.
Het onderzoek ‘Meer dan een aandeel’ is uitgevoerd door het Center for Entrepreneurship and Innovation van Maastricht University, in samenwerking met BDO Accountants & Adviseurs. De enquête werd ingevuld door 626 familiebedrijven, aangevuld met focusgroepen en een analyse van 25 familiestatuten.
