Harold Brummelhuis (JBR) over drie closings voor uiteenlopende Franse bedrijven
In een jaar tijd heeft Harold Brummelhuis, Principal bij JBR, drie aankoopmandaten verworven van drie zeer uiteenlopende Franse ondernemingen. Een gesprek met Harold over de deals en belangrijke succesfactoren tijdens het transactieproces.
Hoe is het eerste aankoopmandaat tot stand gekomen?
“Deze werd verkregen na tussenkomst van de Franse collega’s binnen de wereldwijd opererende Reach Group waar ook JBR bij is aangesloten. Het betreffende bedrijf, Osmaïa Group, is actief op het gebied van groenvoorziening en is op zoek naar platformbedrijven en uitbreidingen in België, Duitsland, Zwitserland en Nederland. De onderneming is in bezit van private equity.”
“Voor de onderneming is onder andere van belang dat een dergelijke partij vooral opereert op basis van meerjarige publieke en private contracten en dat het management aanblijft. Daarnaast zoekt men naar kandidaten met een omzet tussen de €5 en €50 miljoen en een EBITDA tussen de €2 en €5 miljoen die een sterke en lokale merknaam hebben.”
Hoe heb je de uitwerking van dit mandaat aangepakt?
“Wij hebben het profiel van de Osmaïa Group in een bondige presentatie weergegeven die diende als ‘teaser’. Daarin hebben wij ook duidelijk aangegeven aan welke eisen de overnamekandidaten moesten voldoen. Na een uitgebreid marktonderzoek hebben wij 35 bedrijven geselecteerd die als platform zouden kunnen dienen.”
“Van die lijst hebben wij de directie van ruim 60% van de bedrijven persoonlijk gesproken. Dit heeft geleid tot vier persoonlijke ontmoetingen tussen de CEO van de Osmaïa Group en de directie van die partijen om een mogelijke samenwerking te verkennen. Al deze gesprekken zijn zeer zorgvuldig voorbereid.”
“Het omgaan met taal- en cultuurverschillen is mogelijk het belangrijkste onderdeel van het proces geweest.”
“Bij die gesprekken heeft de CEO meteen duidelijk aangegeven dat na een eventuele overname bijvoorbeeld de bedrijfsnaam niet zou veranderen en dat het voor hem van belang was dat het zittende management zou aanblijven. Uiteindelijk is besloten met T&G Groep daadwerkelijk in gesprek te gaan. Op dat moment is pas de non-disclosure-overeenkomst getekend.”
Hoe ben je met de taal- en cultuurverschillen omgegaan?
“Dat is mogelijk het belangrijkste onderdeel van het proces geweest. Bij de eerste kennismaking hebben wij een afsluitend diner georganiseerd met de beide CEO’s, de interne M&A-adviseur van de Osmaïa Group en de adviseur van T&G Groep. Een andere belangrijke deelnemer aan het diner was een Belgische tolk die zowel Frans als Nederlands uitstekend beheerst én ervaring had met overnametrajecten.”
“Er werd uiteraard veel over de beide bedrijven gesproken en het bleek dat beide CEO’s een goede klik hadden op gebied van professionaliteit en ook persoonlijk. Men reageerde echter ook sterk op elkaars lichaamstaal en op bepaalde momenten was de exacte vertaling van bepaalde woorden en begrippen cruciaal.”
“Dit was bijvoorbeeld op het moment dat de CEO van T&G Groep uitlegde dat het resultaat in het voorjaar tegenviel door het slechte weer en bepaalde werkzaamheden wel al verricht waren maar nog geen eindfactuur verzonden kon worden.”
“Een ander goed voorbeeld was de uitleg van het begrip ‘zzp’er’. Bij het noemen van het aantal gebruikte zzp’ers schrok de Franse CEO, maar die zorg kon worden weggenomen door een goede uitleg, waardoor duidelijk werd dat het tijdelijke werkkrachten betreft die dienen als flexibele schil.”
“Uiteindelijk is men het eens geworden over de prijs en de voorwaarden en JBR is nog steeds in gesprek met diverse ondernemingen voor eventuele verdere overnames. Met twee andere partijen zijn wij inmiddels in de afrondende fase en inmiddels worden nieuwe bedrijven benaderd om ook in 2025 in ieder geval nog twee aankopen te kunnen doen.”
Hoe hebben de beide CEO’s het proces ervaren?
“Beiden hebben aangegeven dat het inschakelen van een tolk voor hen erg belangrijk was en sterk heeft bijgedragen aan een beter begrip van elkaars standpunten en de wijze van bedrijfsvoering. Ten slotte werd onze zeer persoonlijke aanpak bijzonder gewaardeerd. Daar hebben wij veel aandacht en tijd aan besteed maar daardoor kon het proces toch redelijk vlot doorlopen worden.”
En hoe is het tweede Franse aankoopmandaat tot stand gekomen?
“Wij werden benaderd door Groupe LT, die actief zijn onder andere op het gebied van wegmarkeringen, verkeersmaatregelen en bewegwijzering. De onderneming bleek ook onderdeel te zijn van dezelfde private equity-partij als de Osmaïa Group, waarvan de CEO JBR aan hen had aanbevolen als M&A-adviseur vanwege de goede ervaringen en de persoonlijke aanpak. Dat was een groot compliment voor ons team.”
Heb je dezelfde aanpak gebruikt of toch bepaalde zaken anders gedaan?
“Nee we hebben eigenlijk niets veranderd. Groupe LT had ook duidelijke wensen met betrekking tot het profiel van de overnamekandidaten. Ook zij waren op zoek naar een platformbedrijf als start voor verdere uitbreiding in Nederland.”
“Vervolgens bleek dat Van Rens, een onderdeel van Strukton, te koop stond en hebben wij hen benaderd. Toen bleek dat zij openstonden voor een ontmoeting en hebben wij een meeting bij ons op kantoor georganiseerd met de beide CEO’s.”
“Weer was onze tolk aanwezig om spraakverwarringen te voorkomen. Dit was zeker handig om de huidige situatie bij het moederbedrijf Strukton uit te leggen. Afsluitend hebben wij bij ons op kantoor een diner met een private chef aangeboden, waarbij de CEO’s naast elkaar zaten om hun relatie te intensiveren.”
“Het was van belang om ons goed voor te bereiden en direct een goede band te krijgen met de Franse CEO.”
“Groupe LT heeft vanaf het begin duidelijk gemaakt dat het uitgangspunt was dat er geen ontslagen zouden vallen, de onderneming zelfstandig verder zou gaan en een ruime beslissingsbevoegdheid zou behouden. De ontvlechting van het moederbedrijf Strukton wordt in de komende maanden gerealiseerd en ondertussen zijn ook de voorbereidingen gestart om in de tweede helft van 2025 verdere overnames te gaan doen die de onderneming qua activiteiten en werkgebied verbreedt.”
Verder lezen: Groupe LT neemt ingenieursbureau Van Rens over. Dit waren de M&A-adviseurs.
Is de derde Franse onderneming ook op basis van aanbeveling bij JBR terechtgekomen?
“Nee, wij werden direct, dus zonder tussenkomst van derden, benaderd door TSG, die vroeger met name actief waren op het gebied van installatie en onderhoud op voornamelijk tankstations en zich nu snel ontwikkelen als leverancier van nieuwe energie voor mobiliteit en technische diensten voor duurzame mobiliteitsknooppunten. De onderneming heeft een omzet van €1,1 miljard en is al aanwezig in Nederland met meer dan 250 medewerkers.”
“Ook dit keer hebben wij de eerder beschreven benadering gekozen. Hierbij geen tolk, omdat bij de directeur bij TSG in Nederland gewoon Nederlands is, maar wel de persoonlijke aanpak en een diner of lunch om de verhoudingen te optimaliseren.”
“Wij hadden een duidelijke presentatie voorbereid, waardoor voor mogelijk over te nemen bedrijven helder werd wat TSG zoekt en hoe men opereert. Wij hebben met zorg een short list opgesteld en hebben een van die partijen benaderd om een afspraak te maken.”
“De eerste kennismaking was meteen een succes. Ook de toelichting over de mogelijke samenwerking raakte de juiste toon bij de verkopers en wij zijn inmiddels bezig de deze transactie verder uit te werken. Wij verwachten deze begin 2025 af te ronden en aan te kondigen.”
Wat waren de belangrijkste factoren die volgens jou hebben bijgedragen aan drie succesvol afgeronde overnametrajecten?
“Als ik terugdenk klinkt het nu eigenlijk als heel logisch. Het was van belang om ons goed voor te bereiden en direct een goede band te krijgen met de Franse CEO als ook veel aandacht te hebben voor de Franse cultuur.”
“Ook heeft het geholpen dat ik voordat er zicht was op een opdracht bij Groupe LT al wel samen met de tolk in de trein naar Parijs was gegaan om meer informatie over het bedrijf te krijgen en uiteraard ook te lunchen. In Frankrijk begreep ik van de CEO daar dat hij elke dag zakelijk ging lunchen.”
“Vervolgens denk ik dat het direct zorgen voor intensief direct contact tussen de CEO’s erg heeft geholpen. Uiteindelijk was het inschakelen van een tolk cruciaal om informatie helder over te brengen en misverstanden te voorkomen. Ten slotte ook het geregeld organiseren van een goede lunch of diner.”
