De bijzondere context van de Wet toekomst pensioenen (Wtp)

29 februari 2024 Consultancy.nl

De Nederlandse pensioensector is in de ban van de Wet toekomst pensioenen (Wtp). De nieuwe wet is voor pensioenuitvoerders en uitvoeringsorganisaties een van de grootste en meest ingrijpende veranderingen ooit, met als gevolg dat de implementatie een hele kluif wordt.

De Wtp vraagt pensioenuitvoerders en uitvoeringsorganisaties om vergaande aanpassingen in de uitvoeringsketens door te voeren. Nu is de pensioensector niet vies van het doorvoeren van aanpassingen, maar de omvang van veranderingen en de snelheid waarin deze moeten worden doorgevoerd zijn uniek.

Ook de context waarbinnen de Wtp-overgang gerealiseerd moet worden is uniek. Rick Goossens en Linda Verweerde van Ensur delen vier redenen waarom dit het geval is.

De bijzondere context van de Wet toekomst pensioenen (Wtp)

1: Onzekerheid

De overgang naar Wtp kenmerkt zich door de aanwezigheid van significant meer onzekerheid ten opzichte van reguliere wijzigingen in de pensioensector. Hier hebben we het niet over het (on)zekerheidsniveau van de toekomstige pensioenuitkering, maar over de onzekerheid wat met de wetgeving wordt bedoeld, op het moment dat deze wordt uitgewerkt en geïmplementeerd op uitvoeringsniveau.

In de wetgeving zijn namelijk vooral hoofdlijnen uitgewerkt, in de praktijk wordt duidelijk dat een significant deel openstaat voor interpretatie. Voor de pensioenuitvoering is het belangrijk om op detailniveau de uitwerking van het nieuwe pensioenstelsel te begrijpen om zo duidelijk richting te geven aan de vormgeving van de uitvoeringsorganisatie of de werking van systemen.

Hiervoor is begrip noodzakelijk omtrent hoe de doel-pensioenregeling eruit gaat zien, maar vooral hoe deze zich gedraagt in de uitvoering. En precies daar zit de spagaat tussen nog niet het definitieve detailniveau kennen, maar wel al de feitelijke implementatie in de organisatie, de werkprocessen en systemen moeten realiseren.

Langzaamaan komen er inmiddels richtlijnen en marktinitiatieven om een door de branche gedeelde invulling te geven. De mate van onzekerheid blijft echter hoog terwijl wijzigingen al volop worden doorgevoerd.

Voortschrijdend inzicht
Veel onderdelen worden pas gedurende de komende jaren volledig duidelijk. Dit voortschrijdend inzicht heeft effect op de manier waarop je nu wijzigingen implementeert. De planning en implementatieprocessen dienen rekening te houden met de aanwezige onzekerheid en de te verwachten rework-fase. Het duurt nu eenmaal langer om onderdelen te implementeren waarvan gedurende de implementatie de specificaties veranderen.

Dit betekent dat er tijdens het gehele implementatieproces ‘traceability’ ingebouwd moet worden, van wetgeving naar beleid tot requirements en specificaties. Daarmee heb je precies inzichtelijk welke onderdelen van de transitie met elkaar verbonden zijn en kun je de cohesie en snelheid van (toekomstige) aanpassingen waarborgen.

“Het belangrijk dat er een werkklimaat is waarin men zich voldoende gesteund voelt om zaken te ondervinden en ontdekken.”

Dialoog en samenwerking binnen de branche is één van de belangrijkste instrumenten om het voortschrijdend inzicht gedurende de implementatie te beperken. Voor de voortgang en het efficiënt gebruik van resources wil je namelijk dat de gewenste werking en specificaties zoveel mogelijk en zo vroeg mogelijk in het proces bekend zijn.

Deze dialoog zorgt voor een gedragen, branchebrede interpretatie en toepassing van het wettelijk kader, zeker op punten waar geen verdere leidraad gegeven gaat worden vanuit wetgever of toezichthouders. Belangrijk is echter dat deze dialoog voldoende detailniveau heeft en óók met de verschillende ketenpartijen wordt gehouden. Zo minimaliseer je de kans op verschillende interpretaties en verkeerde aannames bij de partijen die de aanpassingen moeten doorvoeren.

Omgaan met onzekerheid
Ongeadresseerde onzekerheid kan leiden tot vluchtgedrag en kan zich bijvoorbeeld uiten in koudwatervrees bij het nemen van besluiten en kan vanuit een technisch standpunt de scope van de implementatie steeds complexer en groter maken. Een actieve monitoring op de scope, het werken met ‘werkhypotheses’ en het benadrukken dat rework onvermijdelijk en acceptabel is binnen het project, kan voorkomen dat mensen in de weerstand schieten. Zo kun je voortgang blijven realiseren.

Voor de beheersing van de transitie is het belangrijk te erkennen dat deze onzekerheid aanwezig is en je moet rekening houden met het effect van deze onzekerheid op werknemers in de pensioenbranche. Voor de mensen die betrokken zijn bij een Wtp-implementatie is het belangrijk dat er een werkklimaat aanwezig is waarin men zich voldoende gesteund voelt om zaken te ondervinden en ontdekken.

De kunst is om een zekere mate van onzekerheid te erkennen, ruimte te geven voor verdieping, overzicht te houden over nog uit te werken onderdelen en toch goede focus te houden op de voortgang. Een agile voortbrengingsproces is prima geschikt om flexibel en wendbaar te blijven.

Om op dagbasis richting te geven in een onzekere situatie vertaal je het einddoel (de missie) en strategische thema’s via epics, features en stories naar klantwaarde. Een helder antwoord op de vraag: ‘Wat wil ik post-Wtp voor mijn klant betekenen, wat is ons einddoel?’ geeft richting en houvast.

2: Overvolle veranderkalenders

Wtp-implementaties zijn een opeenstapeling van wijzigingen. Uiteraard worden regelmatig nieuwe pensioenregelingen geïmplementeerd, maar doordat nu het stelsel waarop die nieuwe regelingen zijn gebaseerd is veranderd, gaat het om meer en grotere wijzigen binnen de uitvoeringsketen. Veel partijen heroverwegen de opzet van de ketenarchitectuur en ketenpartijen, veranderen bestaande systemen, de werkprocessen en alle communicatie-uitingen.

“Hoe meer onderdelen veranderen, hoe lastiger het is om de eigen bijdrage in het totaal te zien en je betrokken te voelen bij het doel.”

Daarnáást lopen er ook projecten voor bijvoorbeeld datakwaliteit, verdeling van de aanwezige buffer, of het integreren en aansluiten van nieuwe systemen. Dit is een niet te onderschatten hoeveelheid werk die náást de reguliere dagelijkse uitvoering wordt gerealiseerd.

Regie en focus
Door de hoeveelheid wijzigingen is het een grote uitdaging om de diverse trajecten met elkaar in lijn te houden. Op het moment van livegang moet de nieuwe keten samenwerken als één geheel, waarbij alle individuele wijzigingen in elkaar moeten passen. Hiervoor is meer nodig dan alleen weten wie wat doet. Het draait om het hebben van een gedeeld beeld van het einddoel, eenzelfde interpretatie van de materie en wat de pensioenuitvoering nodig heeft om hieraan te voldoen.

Gedurende het (vaak) meerjarentraject van de transitie zullen projecten en mensen continu met elkaar uitgelijnd moeten worden om ervoor te zorgen dat de verschillende onderdelen synchroon aan elkaar zijn en blijven.

De uitdaging is hier om in de veranderagenda een goede regie en focus aan te brengen. Hierdoor blijft de transitie beheersbaar en zorg je voor (tussentijdse) resultaten. Als het portfoliomanagement niet voldoende op orde is, ontstaat het gevaar op een onbeheersbare transitie. De gevolgen hiervan zijn: onsamenhangende wijzigingen, gebrek aan voortgang en een transitiedatum die continu verder schuift in de tijd.

De hoeveelheid wijzigingen in de organisatie kan ook gemakkelijk zorgen voor onoverzichtelijkheid of zelfs verwarring bij werknemers. Hoe meer onderdelen veranderen, hoe lastiger het is om de eigen bijdrage in het totaal te zien en je betrokken te voelen bij het doel. Ook voor een medewerker is overzicht, begrip en grip noodzakelijk om eigenaarschap te kunnen nemen over (delen van) de implementatie. Hier is het opzetten en onderhouden van interne programmacommunicatie essentieel om dit in goede banen te leiden.

Daarnaast speelt leiderschap een cruciale rol. Zowel het senior management als project- en lijnmanagement moet een consistente en motiverende boodschap uitdragen. Het bekende gezegde ‘walk the talk’ is hier prima op zijn plaats.

3: Kennishouders gezocht

De hoeveelheid veranderingen en implementaties in de branche heeft een significant effect op de beschikbare kennishouders. Elke pensioenuitvoerder en uitvoeringsorganisatie zal binnen nu en 1 januari 2028 over moeten en door een transformatieproces gaan. Er wordt veel gevraagd van sleutelfiguren binnen uitvoeringsorganisaties.

Het gaat dan om kennishouders van de Wtp, maar ook de kennishouders van huidige regelingen en processen. Daarnaast is er een grote behoefte aan mensen met kennis van pensioen- en IT-transities.

“We moeten niet onderschatten dat al deze wijzigingen doorgevoerd worden terwijl de huidige dienstverlening blijft doorgaan.”

Er is een verschuiving zichtbaar van resources binnen de markt (mensen die overstappen van werkgever) en een vraag naar extra en vooral ook specifieke kennishouders. De verwachting is dat dit fenomeen gedurende de komende jaren zal toenemen. Ook hier zien we dat dit resulteert in een grotere druk op onderdelen uit de reguliere bedrijfsvoering. Implementatiepartners bieden de mogelijkheid om resources flexibel op en af te schalen en kunnen hier verlichting in brengen.

Beheersen van werkdruk
Binnen de branche zal een steeds grotere druk komen te liggen bij medewerkers. En hoe verder we opschuiven in de tijd, hoe groter deze druk op specifieke medewerkers komt te liggen. Dit vraagt aan alle partijen vooral om realistische planningen, deze te herijken wanneer hier aanleiding toe is en voldoende aandacht te geven aan verwachtingsmanagement over wat wél en niet mogelijk is. Een relatie tussen ketenpartners op basis van vertrouwen, transparantie en begrip draagt bij aan het gezamenlijk behalen van de doelen.

Daarnaast moeten we niet onderschatten dat al deze wijzigingen doorgevoerd worden terwijl de huidige dienstverlening blijft doorgaan. Gedurende de transformatie moet het serviceniveau van de dagelijkse gang van zaken in stand blijven.

Er is een beperkte hoeveelheid resources beschikbaar om het werk gedaan te krijgen. Dit geeft een keuze tot het opschalen van resources (met de hierbij behorende kosten) versus het uitspreiden van de implementatie over een langere periode. Ook dit onderwerp moet in alle openheid tussen de ketenpartners worden besproken.

4: Eindelijk standaardiseren?

Binnen de branche zijn we heel goed in het uitspreken dat standaardisatie een prioriteit is, maar zijn we minder succesvol in het realiseren ervan. Standaardisatie is echter essentieel als het gaat om het tijdig implementeren van de Wtp-transitie en heeft nu toch echt prioriteit. Standaardisatie speelt vaak in de relatie van pensioenuitvoerder met de uitvoeringsorganisatie, maar ook tussen een zelfadministrerend pensioenfonds of uitvoeringsorganisatie met een (software)leverancier.

Normaal is het alleen een kwestie van het prijskaartje; afwijken van de standaard kan, maar dat kost geld. Door de hiervoor al beschreven druk die op de branche ontstaat, zijn er gewoonweg zeer weinig tijd en resources beschikbaar om maatwerk te realiseren. De tijd, resources en aandacht die het kost om maatwerk te implementeren, kunnen veel beter ingezet worden in het ontwikkelen van onderdelen die écht waarde toevoegen.

Definiëren van ‘de standaard’
Voor de partijen die verantwoordelijk zijn voor het definiëren van de standaard (uitvoeringsorganisatie of leverancier) is het nog belangrijker geworden om klanten actief te betrekken bij de ontwikkeling van deze standaard. Deze gedefinieerde standaard, inclusief alle aanwezige keuzemogelijkheden en werking, moet bij de diverse stakeholders bekend en ingebed zijn. Het is daarom belangrijk dat binnen de keten de diverse partijen samenwerken in het definiëren van die standaard.

“Succes is alleen te behalen door voldoende aandacht te geven aan zowel de harde als zachte aspecten van de Wtp-transformatie.”

Het gaat dan om pensioenuitvoerders, uitvoeringsorganisaties, adviseurs, maar ook de (software)leveranciers. Deze standaard moet daarna op een positieve manier en gedurende de volledige transformatie, zowel in- als extern, breed worden uitgedragen.

Het actief toepassen van standaardisatie vraagt daarnaast een commitment van alle betrokken partijen en dit gaat verder dan alleen de uitvoeringsketen. Bij het definiëren en opzetten van een standaard dient goed te worden geanalyseerd hoe het bestaande spanningsveld tussen stakeholders eruitziet en hoe bepaalde gewoontes uit het verleden doorbroken kunnen worden. Maatwerk afwijkingen en denkwijzen blijken in de praktijk namelijk moeilijk zonder slag of stoot te verdwijnen.

In het proces van het vormgeven van de nieuwe regeling door werkgevers en sociale partners, moet standaardisatie op de agenda staan. Elementen als tussentijdse controles op uitvoerbaarheid van de voorgenomen pensioenregeling, het eventueel zoeken naar alternatieven met een lagere impact maar eenzelfde effect, kunnen veel problemen voorkomen.

Tot slot

De unieke context van de grootste transformatie van de Nederlandse pensioenindustrie bestaat uit meerdere elementen die allen de complexiteit verzwaren. Zo is er de significant grotere mate van onzekerheid, zijn er overvolle veranderkalenders, een hoge werkdruk en afhankelijkheid van kennishouders. Daarnaast is er nu écht een noodzaak om te standaardiseren.

De context waarbinnen een Wtp-transformatie plaatsvindt is uniek. Succes is hierbij alleen te behalen door voldoende aandacht te geven aan zowel de harde als zachte aspecten van deze transformatie. Je hebt het juiste transformatieproces, goede projectbeheersing en ondersteunende tools nodig. Om deze in te richten, moet je begrijpen hoe deze unieke context de betrokken mensen beïnvloedt.

Uiteraard zal de transitie voor individuele pensioenuitvoerders en uitvoeringsorganisaties verschillen. Elke partij heeft haar eigen kenmerken die het proces uniek zullen maken naast alle generieke elementen die aanwezig zijn. Met de juiste aanpak en voldoende aandacht voor de menselijke factor is het zeker mogelijk om de transitie succesvol te maken.

More on: Ensur
Netherlands
Company profile
Ensur is a Netherlands partner of Consultancy.org
Partnership information »
Partnership information

Consultancy.org works with three partnership levels: Local, Regional and Global.

Ensur is a Local partner of Consultancy.org in Netherlands.

Upgrade or more information? Get in touch with our team for details.