Cognizant helpt pensioenorganisatie met grip op portfoliomanagement

06 april 2023 Consultancy.nl 4 min. leestijd

Uit onderzoek blijkt dat veel projecten, programma’s of portfolio’s niet de beloofde resultaten behalen. Ze lopen uit, overschrijden het budget of leveren niet de verwachte kwaliteit. Zo ook bij een pensioenorganisatie: de strategische roadmap ontwikkelde niet conform plan en het portfolio presteerde ondermaats. Cognizant voerde verschillende interventies uit om de boel weer op de rit te krijgen.

Drie jaar na de start van het portfolio, waarin strategische projecten worden uitgevoerd, gaf de organisatie aan niet tevreden te zijn over enkele facetten binnen de portfoliomanagementorganisatie.

Zo werd aangegeven dat de delivery van de projecten ondermaats is: de kosten overstegen vaak het ‘geforecaste’ budget, de opgeleverde projecten waren te vaak van lage kwaliteit en bij de initiële inschatting werden niet alle prijscomponenten (hosting, nazorg) meegenomen.

Cognizant helpt pensioenorganisatie met grip op portfoliomanagement

Ook de governance was niet optimaal ingeregeld. De pensioenpartij wilde graag onafhankelijke bevestiging dat de IT-oplossing gerealiseerd werd conform de laatste standaarden en technologische marktontwikkelingen. Daarnaast duurden (stuurgroep)beslissingen om de voortgang te behouden vaak lang door een niet efficiënt en snel genoeg opererend governancemodel. En bij escalaties of belangrijke berichten was de communicatie gebrekkig.

Health Diagnostics

Om deze pijnpunten weg te nemen, maakte Cognizant gebruik van zijn zelfontwikkelde aanpak om de gezondheid van een project, programma of portfolio te meten en aan te geven welke interventies er noodzakelijk zijn. Achter dit zogenaamde ‘Health Diagnostics’-framework zit een beproefde methodologie (gebaseerd op marktstandaarden) met hierin accelerators, tools en templates.

Op basis van een gestandaardiseerde vragenlijst die bij key stakeholders wordt afgenomen, ontstaat er een ‘fact-based’ en objectief beeld. De meer dan 100 volwassenheidsvragen identificeren het volwassenheidsniveau binnen het portfolio op verschillende aspecten zoals governance, portfoliomanagement, gebruikte tools, delivery capabilities, contract & resource management, et cetera.

De overige vragen gaan over het gezondheidsniveau van het portfolio vanuit verschillende perspectieven zoals klant, financieel, management en groei & innovatie. Deze vragenlijst verschilt inhoudelijk indien het gaat over een project of programma in plaats van een portfolio.

Daarnaast worden diepte-interviews gehouden waarin hypotheses worden ontwikkeld die in een later stadium worden getest en worden bestaande assets (projectdocumentatie, bestaande policies, standaarden) gereviewed. Op basis van deze inzichten wordt een advies uitgebracht.

Dit advies bestaat uit een gekwantificeerde beoordeling van de ‘health status’ en aanbevelingen voor verbetering, een duidelijke indicatie van de volwassenheid van het project, programma of portfolio, een indicatie en kwantificering van verbetermogelijkheden en geprioriteerde acties en vervolgstappen.

Gebrek aan structuur en sturing

Voor de pensioenorganisatie werd op basis van de uitkomsten van de vragenlijst en interviews duidelijk dat het portfolio tekortschiet op verschillende facetten.

Wat betreft de governance zijn de rollen en verantwoordelijkheden niet goed bekend, waardoor externe stakeholders niet weten wat van ze wordt verwacht. Ook ontbreekt een ‘responsive’ mandatenstructuur: mandaten liggen niet laag genoeg in de organisatie, waardoor beslissingen vaak langer duren dan noodzakelijk.

Het portfoliomanagementproces mist rigide sturing, denk aan verschillende prioriteiten, stage-gates en dergelijke. Ook missen templates om op een gestructureerde manier de verschillende portfolio-initiatieven inzichtelijk te maken.

Binnen de delivery assurance is geen ‘counter vailing power’ ingericht om onafhankelijk te bevestigen dat de IT-oplossing gerealiseerd werd conform de laatste standaarden en marktontwikkelingen. En op het gebied van het financieel management, tot slot, bleek de organisatie onvoldoende ingericht om te sturen op budget.

Hersteld vertrouwen

Op basis van de inzichten is een actieplan opgezet en uitgerold. Op het gebied van governance is er een RACI gemaakt zodat er meer duidelijkheid ontstond over de rollen en verantwoordelijkheden. De mandaten zijn ook aangepast naar een ‘responsive’ mandatenstructuur, zodat de bestuursorganen, het portfolio-orgaan en de teams in de RACI de juiste rechten hebben om te acteren op hun verantwoordelijkheden. 

Om het portfolioproces te verbeteren en te stroomlijnen is er business case template aangemaakt. Daarnaast is er een portfolio funnel-proces gestart om de juiste onderwerpen met de juiste prioriteit op de backlog te krijgen en hun toegevoegde waarde na implementatie te kunnen volgen.

Er is een externe en onafhankelijke officer gestart die de counter vailing power op zich nam. Dit gaf het bestuur meer controle en een betere kwaliteitsgarantie.

Als laatste is er een vast rekenmodel/template geïntroduceerd waarin alle operationele kosten (nazorg, hosting et cetera) zijn opgenomen. Dit gaf het bestuur betere handvatten om de langetermijnimpact vast te stellen van nieuwe initiatieven.

Uiteindelijk heeft dit geresulteerd in een hersteld vertrouwen van de klant, waarbij toekomstige transformatietrajecten zijn gegund aan het team.